التوظيف وعالقته بالتميز املؤسسي

Transcript

1 غةةةةةةة جامعةةةةةةة األزهةةةةةةة عمةةةةةةا الدراسةةةةةةاا الع ةةةةةةا ك االقتصةا االع ة ا اا ار ة قسةةةةةةةةةةةةل ار األعمةةةةةةةةةةةةا التوظ وعالقته بالتميز املؤسسي "دراسة ميدانية على املنظمات األهلية غري احلكومية قطاع غزة" Staffing and it's relationship of organizational excellence "A field study on non-governmental organizations-gaza strip" إعداد الباحثة نهال موسى شحدة حجازي أ. د. نهاية عبد اهلادي التلباني أستاذ إدارة األعمال جامعة األزهر غزة إشراف د. حممد جودت فارس أستاذ إدارة األعمال املساعد جامعة األزهر - غزة قدمت هذه ال سال استكماال ملتط باا احلص ع ى رج املاجستري ار األعما من ك االقتصا االع ا اا ار - جامع األزه -غ 1437 ه- 016 م

2

3 ـ ﺨﳒﹽ ـﺿﺼ ﻄ ـﱭﻀﳊ ﻸﱠ ـ ﺨﻷ ﻺ

4 ب سورة المجادلة: آية رقم )11(

5 إهداء إلى روح من لي عمره أفنى وبالعطاء أثنى... والدى رحمه هللا إلى من بالدعاء تجود وعني العسر تذود...والدتي الحبيبة... أخوتي إلى خير من أشدد بهم أزري وأشركهم في أمري سندي وعزوتي وأخواتي إلى أخوة لي لم تلدهم أمي... أصدقائي وأحبتي االع ازء الباحثة ج

6 شكر وتقدير الحمدهلل الذي بنعمته تتم الصالحات الحمدهلل الذي خلق األرض والسموات أحمد هللا وأشكره على جزيل فضله ونعمه وأصلي وأسلم وأبارك على سيد الخلق أجمعين محمد الهادي األمين أما بعد : بداية أشكر هللا سبحانه وتعالى الذي أعانني ووفقني التمام هذه الد ارسة وعمال بقول رسول هللا صلى هللا عليه وسلم "ال يشكر هللا من ال يشكر الناس " فانني أتقدم بخالص الشكر والعرفان والتقدير من أساتذتي الذين أشرفوا على هذه الرسالة. وأبدأ شكري للدكتورة الفاضلة منارة العلم أ.د /نهاية عبدالهادي التلباني المشرف الرئيس على هذه الرسالة لما قدمته من إث ارءات جوهرية طيلة فترة إعداد الرسالة فلها مني كل االحت ارم علما ورفعة... وج ازها كل الي من والتقدير... ازدها هللا والخير.كما أقدم شكري وتقديري لهذا الجهد ال ارئع والعمل الدؤوب الذي أظل بظالله وأرخى بسدوله من متابعة وتوجيهات قام بها أستاذي الفاضل الدكتور/ هللا أن ينير حياته علما وايمانا. وأتقدم بعظيم الشكر والتقدير للدكتور/ وائل ثابت على تفضله وتشره لي كمناقش داخلي وكذلك خالص الشكر واالحت ارم للدكتور/ يوسف بحر المناقش الخارجي. محمد جودت فارس فأسأل والى م جمع العلم جامعة األزهر ممثلة بكلية االقتصاد والعلوم اإلدارية وعلى وجه الخصوص كافة أعضاء الهيئة التدريسية تسهيالت ومساعدة لي. في قسم إدارة األعمال وكذلك عمادة الد ارسات العليا والبحث العلمي وهللا الموفق من لما قدموه الباحثة د

7 ملخص الد ارسة هدفت الد ارسة الى التعرف على عالقة إج ارءات التوظ بالتميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة يصف الظاهرة ومن ثم وتم استخدام يقدم أسلوب المسح الشامل الحكومية في قطاع غزة والبالغ للتحليل من قبل التفسي ارت المتعلقة بها عددهم ( وقد اعتمدت الباحثة الج ارء الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي الذي البيانات لجمع 631( مدير من منظمة )771( أصل مجتمع الد ارسة ولتحقيق أهداف الد ارسة تم تصميم استبانة كآداة للد ارسة من المديرين العاملين في المنظمات االهلية غير حيث بأن نسبة االسترداد الكلية من المنظمات بلغت )%9.13(. ومن أهم نتائج هذه الد ارسة : تم الذي تمثل ب 7 -أبعاد اج ارءات التوظ تطبق بدرجة مرتفعة وبوسط حسابي) الحصول على استبانات معبئة وصالحة منظمة )761( ويتضح من ذلك 49.1( وبوزن نسبي )%79.3( حيث -6 حصل بعد "التعيين " على المرتبة األولى بوزن نسبي )%7191( وحصل بعد "االختيار على المرتبة الثانية بوزن نسبي )%1.97( وحصل بعد "التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية" على المرتبة الثالثة بوزن نسبي )%1.93( ويأتي في المرتبة األخيرة بعد "االستقطاب " بوزن نسبي )%1197( مستوى التميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة كان مرتفعا بوزن نسبي )%7694(. 4 -وجود عالقة ارتباطية طردية بين جميع أبعاد اج ارءات التوظ والتميز المؤسسي. وقدمت الد ارسة مجموعة من التوصيات أهمها : 7 -تطوير آلية مناسبة يتم من خاللها عمل تحليل وظي لجميع وظائف المؤسسة كذلك اش ارك جميع الدوائر واألقسام في التخطيط للموارد البشرية داخل المنظمة يساهم في تطوير المنظمة. وم ارجعة است ارتيجية تقييم الموارد البشرية بشكل 6 -ضرورة استحداث طرق ومقترحات جديدة الستقطاب العاملين الجدد في المنظمة سواء كانت وسائل االستقطاب من خالل المصادر الخارجية أو من خالل المصادر الداخلية للمنظمة وذلك للمساهمة في تطوير المنظمة اضافة الى انه يجب أن تولي المنظمات اهتماما بعملية االستقطاب الداخلي بهدف رفع الروح المعنوية للعاملين. 4 -ضرورة بذل المزيد من الجهد للوصول إلى التميز المؤسسي حيث مما الشك فيه أن الوصول للتميز المؤسسي البد أن يكون من خالل عمل شاق وجهد متواصل من جانب أف ارد المنظمة جميعا وعلى كافة المستويات. ه

8 Abstract The study aims to identify the relationship of staffing procedures and organizational excellence in non-govermental organizations operating in Gaza Strip, The researcher used the descriptive analytical method,which describes the phenomenon and provides explanations related to the study. A questionnaire was designed to collect data from the study sample consisting of (40) managers working in non-governmental organizations in Gaza Strip,using the comprehensive survey method. The researcher received questionnaires suitable for analysis from (117) organizations,while the total number is (17) organizations.,with response rate 9.13% The study results : 1- staffing procedures were applied at high level with arithmetic mean(3.97) and a relative weight(79.3%).the descending order according to the relative weight as the following,the employment stage with relative weight 80.7%,The selection stage with relative weight 79.5%,The forcasting of human rescources needs stage with relative weight 79.4% and The recruiting stage with relative weight 77.8%. -The study sample applied the organizational excellence at a high level with arithmetic mean(4.1) and with a relative weight 8.3%. 3-There is a significant positive relationship between staffing dimensions and organizational excellence. The study recommendations : 1-Developing a suitable mechanism for analyzing all the organizations jobs,as well as seeking for participating of all departments in human rescources planning and reviewing the human resources evaluation stratigies in a way contributes in organizational development. -Updating a new methods for recruiting new employees wether inside recruiting or outside recruiting methods seeking for the organization development,furthermore forcasting on inside recruiting to raise the morale for the workers. 3-Reaching the organizational excellence must be through the continuous hard work from all the employees. و

9 قائمة المحتويات الموضوع االستهالل اإلهداء الشكر والتقدير ملخص الد ارسة باللغة العربية ملخص الد ارسة باللغة اإلنجليزية قائمة المحتويات قائمة الجداول قائمة األشكال قائمة المالحق الفصل األول: اإلطار العام للد ارسة مقدمة أوال : مشكلة الد ارسة ثانيا : متغي ارت الد ارسة ثالثا : فرضيات الد ارسة اربعا : أهداف الد ارسة خامسا :أهمية الد ارسة سادسا : مصطلحات الد ارسة الفصل الثاني: اإلطار النظري للد ارسة المبحث األول: الموارد البشرية وعملية التوظ المقدمة أوال :مفهوم ادارة الموارد البشرية ثانيا :أهداف اد ارة الموارد البشرية ثالثا :أهمية ادارة الموارد البشرية اربعا :وظائف ادارة الموارد البشرية خامسا : عملية التوظ سادسا :مفهوم التوظ سابعا :أهمية التوظ ثامنا :أهداف التوظ الصفحة ب ج د ه و ز ي ل ل ز

10 تاسعا :إج ارءات التوظ المبحث الثاني :التميز المؤسسي مقدمة أوال : مفهوم التميز المؤسسي ثانيا : خصائص التميز المؤسسي ومداخله ثالثا : أبعاد التميز المؤسسي اربعا : المحاور الرئيسة في تفسيرها لمفهوم تميز المنظمة خامسا : جوائز التميز المؤسسي سادسا :المفاهيم الرئيسية للمنظمة المتميزة المبحث الثالث : المنظمات األهلية غير الحكومية مقدمة أوال : تعر المنظمات غير الحكومية ثانيا :أهمية المنظمات غير الحكومية ثالثا : الخدمات التي تقدمها المنظمات غير الحكومية اربعا : خصائص المنظمات غير الحكومية الفلسطينية خامسا : الهيكل التنظيمي الخاص بالمنظمات غير الحكومية الفلسطينية سادسا :اختصاصات مجلس إد ارة المنظمات غير الحكومية الفلسطينية سابعا :النظام األساسي للمنظمات غير الحكومية ثامنا : معوقات عمل المنظمات غير الحكومية تاسعا :المنظمات غير الحكومية في فلسطين الفصل الثالث: الد ارسات السابقة مقدمة أوال : الد ارسات التي تناولت اج ارءات التوظ ثانيا : الد ارسات التي تناولت التميز المؤسسي ثالثا : الد ارسات التي تناولت التوظ والتميز المؤسسي معا اربعا :التعقيب على الد ارسات السابقة خامسا :أوجه االستفادة من الد ارسات السابقة سادسا : ميزة الد ارسة الحالية عن الد ارسات السابقة الفصل ال اربع: اإلج ارءات المنهجية مقدمة ح

11 أوال : منهجية الد ارسة ثانيا : مجتمع الد ارسة ثالثا :عينة الد ارسة اربعا : نسبة االست ارداد خامسا : خطوات بناء أداة الد ارسة سادسا : مكونات أداة الد ارسة سابعا : تصحيح أداة الد ارسة ثامنا : صدق وثبات أداة الد ارسة تاسعا : التوزيع الطبيعي لمتغي ارت الد ارسة عاش ار : األساليب اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة الفصل الخامس: تحليل البيانات واختبار فرضيات الد ارسة مقدمة أوال : الوصف اإلحصائي لمجتمع الد ارسة ثانيا : نتائج تحليل محاور أبعاد الد ارسة ثالثا : اختبار ومناقشة فرضيات الد ارسة الفصل السادس: النتائج والتوصيات مقدمة أوال :النتائج ثانيا :التوصيات ثالثا : الد ارسات المقترحة قائمة الم ارجع المالحق ط

12 قائمة الجداول م الجدول عدد المؤسسات المستهدفة والمستجيبة ونسبة االسترداد توزيع فق ارت أداة الد ارسة على المحاور واألبعاد المكونة لها تصحيح أداة الد ارسة وفق مقياس لكرت الخماسي مستويات الموافقة على فق ارت وأبعاد ومحاور الد ارسة معامالت االرتباط )الصدق(بين الدرجة الكلية لالستبانة والمحاور واألبعاد الفرعية معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت البعد األول "التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية" معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت البعد الثاني"االستقطاب" معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت البعد الثالث "االختيار" معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت البعد ال اربع "التعيين" معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت المحور الثاني " التميز المؤسسي " ثبات أداة الد ارسة باستخدام طريقة التجزئة النصفية ثبات أداة الد ارسة باستخدام طريقة ألفاكرونباخ توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير الجنس توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير العمر توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير المؤهل العلمي توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير الخبرة الوظية توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير المسمى الوظي نتائج التحليل االحصائي لفق ارت البعد االول "التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية نتائج التحليل االحصائي لفقر ات البعد الثاني "االستقطاب" نتائج التحليل االحصائي لفق ارت البعد الثالث "االختيار" نتائج التحليل االحصائي لفق ارت البعد ال اربع " التعيين" نتائج التحليل االحصائي ألبعاد المحور األول "التوظ" نتائج التحليل االحصائي ألبعاد المحور الثاني "التميز المؤسسي " نتائج اختبار العالقة بين التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية والتميز المؤسسي نتائج اختبار العالقة بين االستقطاب والتميز المؤسسي نتائج اختبار العالقة بين االختيار والتميز المؤسسي نتائج اختبار العالقة بين التعيين والتميز المؤسسي ي الصفحة

13 نتائج اختبار الفرضية الرئيسية األولى والفرضيات الفرعية ذات العالقة بها نموذج االنحدار الخطي المتعدد لقياس تأثير أبعاد التوظ على تحقيق التميز المؤسسي نتائج اختبار) T ( للتحقق من الفروق في اج ارءات التوظ تبعا لمتغير الجنس نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في اج ارءات التوظ تبعا لمتغير العمر نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في اج ارءات التوظ تبعا لمتغير المؤهل العلمي نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في اج ارءات التوظ تبعا لمتغير الخبرة الوظية نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في اج ارءات التوظ تعزى لمتغير المسمى الوظي نتائج اختبار) T ( للتحقق من الفروق في تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير الجنس نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في تحقيق التميز المؤسسي تبعا لمتغير العمر نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في تحقيق التميز المؤسسي تبعا لمتغير المؤهل العلمي نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في تحقيق التميز المؤسسي تبعا لمتغير الخبرة الوظية نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في تحقيق التميز المؤسسي تبعا لمتغير المسمى الوظي بيان توصيات الد ارسة وآليات التنفيذ ك

14 م قائمة األشكال الشكل الصفحة متغي ارت الدارسة محتويات التحليل الوظي خطوات عملية االستقطاب مصادر الحصول على الموارد البشرية م قائمة المالحق الملحق االستبانة الموزعة على عينة الد ارسة قائمة المحكمين أسماء المنظمات األهلية غير الحكومية وعدد العاملين فيها المنظمات المستجابة وعدد اإلستبانات المستردة الصفحة كتاب تسهيل مهمة للباحثة 5 ل

15 الفصل الأول الإطار العام للدراسة مقدمة أوال : ثانيا : ثالثا : مشكلة الد ارسة متغي ارت الد ارسة فرضيات الد ارسة اربعا :أهداف الد ارسة خامسا : أهمية الد ارسة سادسا : مصطلحات الد ارسة 1

16 مقدمة: يعتبر العنصر البشري بالنسبة ألي منظمة هو أساس نجاح هذه المنظمة نظ ار للدور الذي يقوم به لتطوير المنظمة والمساهمة في تحقيق أهدافها لذلك تولى المنظمات اهتماما كبي ار بالعنصر البشري ألنه مما الشك فيه أن الوصول الى التميز المؤسسي يتوقف على كفاءة العاملين في أي منظمة وهو هدف منشود لجميع المنظمات سواء كانت حكومية أو خاصة وبالتالي فان على جميع المنظمات اتباع طرق معينة لجلب وتوظ العامل الكفء الذي يتمتع بكفاءة وخبرة تمكنة من االرتقاء إلى التميز المؤسسي. المنظمة تعد عملية التوظ لذلك بمستوى المنظمة وصوال إحدى أهم الوظائف التي يجب أن تنجزها ادارة الموارد البشرية في بكفاءة وفعالية فعلى أساس النجاح في انجازها يتحدد مسار النشاطات الوظية في المنظمة سواء النشاطات التسويقية واالنتاجية والمالية أو التطويرية وخاصة في المنظمة التي تحتل ادارة الموارد البشرية فيها موقعا واضحا في هياكلها التنظيمية وتسند اليه مهمة تزويد المنظمة بأهم وأحرج الموارد أال وهي الموارد البشرية فعملية التوظ تتكامل بانجاز مجموعة من األنشطة تتمثل باالستقطاب واالختيار والتعيين ( الهيتي :6114 (10 ولقد أصبح واضحا بكل المعايير أن أي منظمة وهي أساس تحقيق األهداف التي أنشئت من أجلها البد أن توفر مجموعة من الموارد تساعدها على تحقيق هذه األهداف وهذه الموارد بصفة أساسية هي الموارد البشرية والموارد المالية والموارد المادية والتي يجب أن توفرها بما يتناسب ونشاط المؤسسة.)6 :6176 )نعيم فالعنصر البشري بما لديه من قدرة على التجديد واإلبداع واالخت ارع واالبتكار والتطوير يمكنه ان يتغلب على ندرة الموارد المادية وأال يجعلها عائقا نحو النمو والتقدم عن طريق االستغالل األفضل إن لم يكن األمثل بطاقات المجتمع العلمية واإلنتاجية فضال عن االستغالل الرشيد للموارد المادية واالستثما ارت المتاحة. ( شلتوت :611. )6 مقدمة تطلب ويعد األهداف من السعي التي القيادات للتميز تسعى اإلدارية المؤسسي المؤسسات بذل واالبتكار)آل مزروع 7(. 6171: ويوضح ناصف وهاشم) 14:6171 ) القيادة خالل من يتحقق وادارة العمليات بنجاح ". من إلى الجهود "أن الرشيدة القادرة أكثر تحقيقها لتحقيق فلسفة على الموضوعات لدعم النموذج توجيه النجاح المزيد أهمي ة واح ارز من وحداثة التميز التقدم الملك عبد هللا الثاني السياسات حيث والتفرد باالعتماد تتبلور واالست ارتيجيات أضحت في أدائها في على أن واستثمار معايير التميز المؤسسي السرعة التميز الموارد في في مما والمرونة األداء البشرية ومما سبق تتضح أهمية د ارسة العالقة بين التوظ والتميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية حيث تلعب المنظمات األهلية غير الحكومية بقطاع غزة دو ار هاما في تطوير جميع مناحي الحياة في قطاع

17 غزة ا نظر للظروف السياسية واالقتصادية واالجتماعية الصعبة التي يعاني منها قطاع غزة وعدم مقدرة الجهات الحكومية على تغطية جميع الت ازماتها وواجباتها. وبذلك جاءت هذه الد ارسة لمعرفة طبيعة العالقة بين أبعاد التوظ )التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية االستقطاب االختيار التعيين ) والتميز المؤسسي ومدى تطبيقها في المؤسسات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة. أوال : مشكلة الد ارسة : لقد نشأ مفهوم "إدارة التميز "للتعبير عن الحاجة إلى مدخل شامل يجمع عناصر ومقومات بناء المنظمات على أسس متفوقة تحقق لها قد ارت عالية في مواجهة المتغي ارت واألوضاع الخارجية المحيطة بها من ناحية وتحقيق الت اربط والتناسق الكامل بين عناصرها ومكوناتها الذاتية واستثمار قد ارتها والتفوق في األسواق وتحقيق الفوائد والمنافع ألصحاب المصلحة ( السلمي 6:00( ولكي تستطيع منظمات األعمال التحول من الضعف اإلداري إلى التميز عليها أن تتبنى مفاهيم التميز المؤسسي إذ أن تطوير الميزة التنافسية من خالل است ارتيجيات فعالة للعاملين أصبح بؤرة تركيز هامة لمنظمات األعمال ومع زيادة التوجه نحو توافر المرونة في المها ارت والقد ارت البشرية أصبح هناك حاجة ملحة للتعلم المستمر واالستفادة من الخب ارت الذاتية وخب ارت اآلخرين واستخدام مداخل إدارة المعرفة لتحقيق طفرة التميز في اآلداء ويرى بعض العلماء أنه على منظمات األعمال أن تتبنى ثقافة التعلم والتي تتضمن اإلنفتاح والمشاركة في المعلومات والتقييم الناقد الرغبة واالستعداد للتحدي واإلستفادة منه والتعلم المستمر ( اريس :14:0( واضحة الوطنية المانحة ويعاني ومتفق كما ولكن قطاع عليها يعاني تبقي المنظمات األط ارف بين من ضعف المؤسسات األهلية عالقة المختلفة غير غير المجتمع الحكومية الحكومية ومن ضعف األهلي لديها فلسطين في التنسيق والضعف القدرة من المنظم عدم بينها وتقدير الفروق الفردية والتنوع وجود االجتماعي وعدم على تقديم خدمات خطة وخاصة التنسيق ربط تنموية ومجتمعية عالقتها اجتماعية مع مع وتنموية السلطة الجهات في مجتمعاتنا النامية وذلك لكون الحكومات منشغلة بالص ارعات والن ازعات السياسية حول السلطة أما المؤسسات غير الحكومية تستمد قوتها من قوة إيمانها بضرو ارت التغير وأيضا من إيمانها بعجز الحكومات في اإلسهام في صناعة التغيير لذلك تجدها تقدم المعونات المادية والعينية والخدماتية رغم محدودية مقدرتها المالية كما أن المؤسسات غير الحكومية وهي تقود عملية التنمية ستكون األكثر رقيبا ومساعدا في ذات الوقت للسياسات الحكومية ونتيجة وتحويل بؤرة اهتمامها فيما يهم الصالح العام. )مسلم 95( 0: األ ارضي بها تمر التي للظروف الفلسطينية انتشرت المنظمات فقد غزة قطاع وبالتحديد الخيرية بشكل كبير وأصبحت تشرف على كثير من نواحي الحياة التي عجزت الجهات الرسمية عن اإلش ارف عليها. )البحيصي (. 005: 3

18 باإلضافة إلى أن دور المنظمات األهلية غير الحكومية ال ي ازل محدودا وتأثيرها غير ملموس ال بل ضع جدا في العملية التنموية كجهة ضاغطة.وحاولت المنظمات غير الحكومية أن تلعب دو ار فعاال في المحلية التنمية بديال للحكومات كانت الدول بعض في أنها حتى العربية الدول معظم في والوطنية ظل في أحوال سياسية غير مستقرة مثل فلسطين ولبنان بالرغم من ذلك واجهت صعوبات جمة في عملها وفي تنفيذ حد مما مهامها من نشاطها الالجئين )5-8 :00 وفاعليتها العملية في كمشارك كما واطلعت الباحثة على بعض الد ارسات التي تناولت البشرية وعالقتها بالتميز المؤسسي الموارد إدارة ممارسات أخرى ود ارسة )فلح وعالقتها بالتميز المؤسسي أجل الوصول من وأثرها البشرية ومنها د ارسة )حسن في.611( التي اقترحت تحقيق التنموية 6171( والتي كما إلى التميز المؤسسي وتعين الموظفين في المؤسسات )تيشات المؤسسات العامة على التميز المؤسسي )الهيئة الفلسطينية لحماية حقوق التوظ كجزء من ممارسات إدارة الموارد واألداء اقترحت إج ارء المؤسسي د ارسات لشركات حول أخرى ومؤسسات بإج ارء المزيد من الد ارسات التي تتعلق بتوظ الموارد البشرية اقترحت د ارسة النعيمي )6171( بضرورة اتباع معايير األداء بشكل سليم وكذلك اقترحت د ارسة )أبو قرن 6176( بأن مصداقية توظ يعمل على رفع كفاءة هذه المؤسسات. كما واقترحت د ارسة 6171( بخلق الوعى لدى أف ارد المجتمع بمقاومة الفساد في التوظ لما له أثر قيم في تميز وتقديم الخدمات بشكل أفضل.لكن لم تتطرق أي د ارسة لموضوعي اج ارءات التوظ والتميز المؤسسي في د ارسة واحدة للنظر في العالقة بينهما ومحاولة االجابة عن أن مفهوم اج ارءات التوظ يعمل على تعزيز الوصول للتميز المؤسسي أم ال ومن هنا تبرز هذه الد ارسة التي تسعى سؤال الد ارسة الرئيسي التالي: ما هي عالقة األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة" وينبثق من هذا السؤال مجموعة من األسئلة الفرعية وهي: إج ارءات التوظ بالتميز المؤسسي لالجابة في المؤسسات 7 -ماهي درجة تطبيق اج ارءات التوظ في المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة 6 -ما هي نسبة التميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة 4 -هل توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ) 0.05 ( بين اج ارءات التوظ بأبعاده )التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية االستقطاب االختيار التعين ) والتميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة 3 -هل توجد فروق ذات داللة احصائية بين استجابات المبحوثين عند مستوى داللة ) 0.05 ( -7 حول اج ارءات التوظ في المنظمات غير الحكومية العاملة في قطاع غزة من وجهة نظر المد ارء تعزى للمتغي ارت الشخصية )الجنس العمر سنوات الخبرة المؤهل العلمي مكان العمل ) هل توجد فروق ذات داللة احصائية بين استجابات المبحوثين عند مستوى داللة ) 0.05 ( في درجة تطبيق اج ارءات التميز المؤسسي في المنظمات غير الحكومية العاملة في قطاع غزة من وجهة نظر المد ارء تعزى للمتغي ارت الشخصية )الجنس العمر سنوات الخبرة المؤهل العلمي مكان العمل ( 4

19 ثانيا :متغي ارت الد ارسة : المتغير المستقل: التوظ والذي يتكون من: التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية )التحليل الوظي وتخطيط الموارد البشرية ) اإلستقطاب اإلختيار التعيين )عريقات وآخرون 6177 ( )الشامي 6171( )المعشر والهيتي 6113( ) بن محيا 6117 ( )أبو عودة 6117 ( ا)الغول )Kim f &Lam 004( )Farnhama &Stevens 000( )6173 المتغير التابع: التميز المؤسسي وفق نموذج جائزة الملك عبدهللا الثاني للتميز المؤسسي 5

20 المتغي ارت الديموغ ارفية: العمر - المؤهل العلمي - سنوات الخبرة - المسمى الوظي الجنس المتغير المستقل التوظ التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية )التحليل الوظي وتخطيط الموارد البشرية( اإلستقطاب المتغير التابع اإلختيار )التميز المؤسسي( التعيين شكل رقم )1( متغي ارت الد ارسة المصدر : جرد بواسطة الباحثة اعتمادا على الد ارسات السابقة مثل )عريقات وآخرون 515 ( )المعشر والهيتي )55 )أبو عودة 558 ( )الغول )511 )الشامي )51 000) )Farnhama &Stevens )Kim & Lam 004) 6

21 ثالثا : فرضيات الد ارسة: 1 -الفرضية الرئيسة األولى: توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى) 0.05 في المنظمات األهلية غير الحكومية بقطاع غزة. ويتفرع من الفرضية الرئيسية األولى الفرضيات الفرعية األتية: توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى) 0.05 ( بين اج ارءات التوظ وتحقيق التميز المؤسسي ( بين التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية)التحليل الوظي وتخطيط الموارد البشرية( وتحقيق التميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية بقطاع غزة. توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى) 0.05 في المنظمات األهلية غير الحكومية بقطاع غزة. توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى) 0.05 ( بين االستقطاب وتحقيق التميز المؤسسي ( بين عملية االختيار وتحقيق التميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية بقطاع غزة. توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى) 0.05 ( بين التعيين وتحقيق التميز المؤسسي المنظمات األهلية غير الحكومية بقطاع غزة..الفرضية الرئيسية الثانية: فروق توجد ذات داللة إحصائية عند مستوى) 0.05 ) في استجابات المبحوثين حول اج ارءات التوظ في المنظمات األهلية غير الحكومية بقطاع غزة تعزى للمتغي ارت الديموغ ارفية التالية : )الجنس العمر- المؤهل العلمي الخبرة الوظية 3.الفرضية الرئيسية الثالثة: المسمى الوظي ). توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى) 0.05 المؤسسي في المنظمات العمر-المؤهل العلمي اربعا : أهداف الد ارسة: األهلية 7 -التعرف على درجة تطبيق غزة الخبرة الوظية غير الحكومية ) بقطاع غزة تعزى المسمى الوظي( في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز للمتغي ارت الديموغ ارفية التالية: )الجنس اج ارءات التوظ في المؤسسات االهلية غير الحكومية العاملة في قطاع 6 -التعرف على مستوى التميز المؤسسي في المؤسسات االهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة 4 -التعرف على العالقة بين اج ارءات التوظ والتميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية بقطاع غزة. 7

22 3 -د ارسة الفروق في استجابات المبحوثين حول اج ارءات التوظ في المنظمات األهلية غير الحكومية في قطاع غزة تعزى للمتغي ارت الديموغ ارفية )الجنس الوظي( العمر-المؤهل العلمي الخبرة الوظية المسمى 7- د ارسة الفروق في استجابات المبحوثين حول التميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية في قطاع غزة تعزى للمتغي ارت الديموغ ارفية )الجنس الوظي( العمر-المؤهل العلمي الخبرة الوظية المسمى -الخروج بنتائج وتوصيات ذات مغزى يمكن تقديمها الى الجهة المبحوثة للمساهمة في تطوير اآلداء. خامسا : أهمية الد ارسة: أوال : األهمية العلمية : 7 -إب ارز دور اج ارءات التوظ المتبعة في المنظمات األهلية غير الحكومية في الوصول بالعاملين الى مستوى عال من التميز مما يؤثر بشكل ايجابي في مستوى تلك المؤسسات. 6 -تسليط الضوء على مدخل من مداخل الفكر االداري وهو التوظ وعالقته بالتميز المؤسسي. 4 -تسهم الد ارسة في االث ارء المعرفي لمفهوم إج ارءات التوظ من خالل م ارجعة العديد من الد ارسات السابقة والم ارجع والمؤلفات ذات الصلة بالموضوع. 3 -توفر هذه الد ارسة عدة بيانات لمساعدة الباحثين في هذا المجال ا نظر لندرة الد ارسات السابقة التي تناولت إج ارءات التوظ وعالقتها بالتميز المؤسسي. 7 -تعتبر هذه الد ارسة على حد علم الباحثة هي األولى التي تناولت متغي ارتها معا )المتغير المستقل والمتغير التابع ) في قطاع غزة. -يتوقع أن تفتح الباب لمزيد من الد ارسات والبحوث حول موضوعاتها ومتغي ارتها الفرعية في ضوء النتائج المتوقعة. ثانيا : األهمية العملية : 7 -تكمن أهمية هذه الد ارسة في أنها مصدر لهذه المنظمات في توضيح عملية إج ارءات التوظ وتمكينها من الحفاظ على التميز المؤسسي. 6 -التعرف على دور إدارة المورد البشرية ومن خالل مجموعة ممارساتها في دعم التعلم والمعرفة في المنظمات وفي المساهمة في تنمية الموارد البشرية الى مستوى يحقق لمنظمات األعمال النجاح والتميز. 4 -من خالل هذه الد ارسة يمكن توضيح مدى تطبيق المنظمات األهلية غير الحكومية في قطاع غزة إلج ارءات التوظ وعالقتها بالتميز المؤسسي. 3 -تسعى الد ارسة لتقديم توصيات من شأنها اإلرتقاء بمستوى المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة. 8

23 ثالثا: أهمية الد ارسة.7.4 البحث يض بالنسبة للباحثة: علما جديدا وآفاقا واسعة للباحثة وخاصة أن موضوع إج ارءات التوظ يقع ضمن ممارسات إدارة الموارد البشرية والتي لها دور في تحقيق التميز المؤسسي كما ويعتبر من الموضوعات الحديثة نسبيا في حياة منظمات األعمال والتي ترتبط ارتباطا وثيقا بتبني أهداف المنظمات. 6. عمل الباحثة في المنظمات األهلية غير الحكومية في قطاع غزة تبرر عالقة الباحثة بموضوع البحث وأهمية نتائجه بالنسبة لها. إن أهمية الد ارسة بالنسبة للباحثة في أنه يساعدها في الحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمال. سادسا : مصطلحات الد ارسة: 1.التوظ: عملية األنشطة هي بمنظمات "عملية التحليل المعنية الخدمات الحصول الوظي بجذب عنها على وتخطيط والخليط العدد الموارد األعداد المؤهلة في من المناسب البشرية المرشحين المنظمات اإلنتاجية وتبدأ إذ الموارد من عملية لوظة تعتمد البشرية التوظ معينة. جودة وتت ازيد الخدمة مقدمي الخدمات من الموارد البشرية" :(,611 W )Loyd L. & Leslie وتعرف الباحثة التوظ إج ارئيا بأنه : هذه تتم حيث باالستقطاب األعباء المقدمة في على العملية وتتضمن عملية مها ارت في ضوء سلسلة التوظ وقد ارت مجموعة من الخطوات التي تقوم بها أي منظمة إلستقطاب مرشحين للعمل من الذين يمتلكون كفاءة وتميز وقدرة على المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة واإلرتقاء.التحليل الوظي: كل التي من الوسيلة "هو الوصف من المفترض التي الوظي أن تؤدي يؤديها إلى ومواصفات الفرد وضع شاغل ومجموعة الشخص الوظة. المهار ات المناسب حيث في يتم والجدا ارت المكان تحديد والقد ارت المناسب مجموعة واألساس النشاطات الذي والخصائص والصفات التي يجب أن يمتلكها ألداء مهام وظته الحالية وامكانية التطور المستقبلي")جودة 6171:..(. وتعرف الباحثة التحليل الوظي إج ارئيا بأنه : بمستواها. عليه يعتمد والمهام والعالقات الشخصية عملية جمع المعلومات الخاصة بكل وظة بغرض التعرف على كل ما يتعلق بالوظة من حيث متطلباتها وخصائصها وطبيعتها بشكل كامل. 3.تخطيط الموارد البشرية : "مجموعة من السياسات واالج ارءات المتكاملة والمتعلقة بالعمالة والتي تهدف الى تحديد وتوفير األعداد والنوعيات المطلوبة من القوى العاملة الداء أعمال معينة في أوقات محددة وبتكلفة عمل مناسبة سواء كان ذلك المشروع قائم أو تحت الد ارسة آخذين في االعتبار األهداف االنتاجية للمشروع والعوامل المؤثرة عليها ")شاويش 6111 : 746( 9

24 أو "مقارنة بين ماهو مطلوب من العمالة وبين ماهو معروض منها داخل المنظمة فاذا كانت نتيجة المقارنة هو وجود فائض في عمالة المنظمة وجب التصرف فيه اما اذا كانت النتيجة هي وجود عجز فانه يجب توفيره " )زويلف :74( 6114 وتعرف الباحثة تخطيط الموارد البشرية إج ارئيا بأنه :العمل على تحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية والعمل على تحديد أعداد ونوعيات العمالة المطلوبة خالل فترة زمنية محددة. 4.االستقطاب: "البحث عن األف ارد الصالحين لملء الوظائف الشاغرة في العمل واستمالتهم وجذبهم واختيار األفصل منهم بعد ذلك للعمل أو هو "استمالة وجذب مجموعة كافية من األف ارد يكونون القاعدة التي يمكن منها اختيار وانتقاء أصلح األف ارد لملء الوظائف الشاغرة ")السالم 77( : 6116 وتعرف الباحثة اإلستقطاب إج ارئيا بأنه :عملية جذب الباحثين عن العمل لشغل الوظائف الشاغرة في أي منظمة ضمن إج ارءات محددة تقوم بها المنظمة لجذب األف ارد المطلوبين لشغل الوظة. 5.االختيار والتعيين : "عملية انتقاء األف ارد الذين تتوفر لديهم المؤهالت الضرورية والمناسبة لشغل وظائف معينة في المنظمة " )السالم :6116.)77 وتعرف الباحثة اإلختيار والتعيين إج ارئيا بأنه :عملية إختيار أفضل وأنسب المتقدمين للوظة الخالية في المنظمة لشغلها وفق شروط ومواصفات معينة مطلوب توافرها في الشخص الذي سيتم تعيينه في المنظمة. 6.التميز المؤسسي: "هي حالة من اإلبداع اإلداري والتفوق التنظيمي تحقق مستويات عالية غير عادية من األداء والتنفيذ للعمليات اإلنتاجية والتسويقية والمالية وغيرها في المنظمة بما ينتج عنه نتائج وانجا ازت تتفوق على ما يحققه المنافسون ويرضى عنها العمالء وكافة أصحاب المصلحة في المنظمة" )السلمي 717(. 6116: وتعرف الباحثة االتميز المؤسسي إج ارئيا بأنه : حالة من التفوق في تقديم جميع الخدمات بكفاءة وفعالية من خالل اتباع آليات تضمن التقدم المستمر في كافة الجوانب وعلى كافة األصعدة والعمل على الحفاظ على هذا التميز من خالل مواكبة التطو ارت بشكل مستمر. 10

25 7.القيادة: "التأثير على األف ارد من خالل تنمية قد ارتهم وتشجيعهم بالتوجه نحو التميز من خالل القدرة على التفكير المتجدد الذي يبتعد عن التقليد وتوجيههم نحو التوصل إلى أفكار جديدة والوصول إلى اقت ارحات ولحل المشاكل التي من الممكن أن تواجه المنظمة )Borghini,005:66(" وتعرف الباحثة القيادة إج ارئيا بأنها :القدرة على التأثير في سلوك األف ارد أو الجماعات وتوحيد جهودهم لبلوغ األهداف المنشودة. 8.الموارد البشرية: " تشير إلى وجود مجموعة من األف ارد أصحاب الكفاءة والخبرة يقومون بأداء الفعاليات واألنشطة والتي تتمثل في التخطيط والتنظيم والتطوير والتحفيز للوصول إلى أعلى مستوى من اإلنتاجية بكفاءة وفاعلية ")76 :.)Armstrong,611 وتعرف الباحثة الموارد البشرية إج ارئيا بأنها : مجموعة من األف ارد العاملين في المنظمات والذين بدورهم يسعون إلى رفع مستوى المنظمات وتحقيق أهدافها المنشودة. 9.العمليات: "جميع األنشطة والفعاليات الداخلية الحيوية التي تميز المؤسسة عن غيرها من المؤسسات التي من خاللها يتم مقابلة احتياجات وتوقعات وطموحات المتعاملين ")إدريس والغالبي.611: 777(. وتعرف الباحثة العمليات إج ارئيا بأنها :مجموعة من األنشطة والوظائف التي يمارسها األشخاص أصحاب المسميات اإلدارية في المنظمة لتحقيق األهداف الخاصة بها. 11.المعرفة: " تفاعل بين المعرفة الضمنية وما تحتويه من خب ارت وأفكار ومها ارت يكتسبها الفرد وبين المعرفة الظاهرة الناتجة عن التفاعل مع البيئة الخارجية ")001:6 leridner, )Alavi & وتعرف الباحثة المعرفة إج ارئيا بأنها : اكتساب المعلومات عن طريق التجربة وهي مرتبطة بالبحث إلكتشاف الجدل وتطوير الذات. 11.المالية: "هو مجموعة من األهداف الضرورية المحددة من قبل المؤسسة والتي تقف على مستوى األرباح المتحققة بالمقارنة مع التكال".) إدريس والغالبي.611: 767( وتعرف الباحثة المالية إج ارئيا بأنها :مجموعة من القواعد والمبادئ واألصول المستمدة من علم اإلقتصاد متخصصة في توضيح مستوى األرباح ومقارنتها بالتكال. 11

26 1.المنظمات غير الحكومية: تعرف المنظمة غير الحكومية على أنها "منظمة ال تهدف إلي الربح والعمل فيها يقوم على أساس تطوعي وتهدف إلي تقديم خدمات عديدة ومتنوعة يحتاج إليها المجتمع ") أبو النصر 6(. 6111: وعرفها الجديلي ) (علي أنها "هيئة ذات شخصية اعتبارية مستقلة ال تهدف لتحقيق ربح من م ازولة نشاطها وانما تهدف إلي تحقيق أغ ارض اجتماعية أو علمية أو اقتصادية تنموية ومن أمثلتها المنظمات الخيرية واالجتماعية واإلغاثية والصحية والتربوية " وتعرف الباحثة المنظمات غير الحكومية إج ارئيا بأنها :منظمات ذات مصلحة عامة هادفة للربح تقوم بتقديم خدماتها الى جميع ش ارئح المجتمع وال تخضع للحكومة. سابعا : الصعوبات التي واجهت الباحثة : وهيئة مستقلة غير 7 -عدم تعاون بعض المنظمات ورفضها تعبئة االستبانة الخاصة بموضوع الد ارسة نظ ار لبعض القوانين السائدة في هذه المنظمات. 6 -ندرة الد ارسات في التوظ كجزء من المحلية و العربية واألجنبية على حد علم الباحثة التي ربطت بين متغيري الد ارسة المتمثلة صعوبة أثناء إعداد مقياس الد ارسة. ممارسات إدارة الموارد البشرية وعالقته بالتميز المؤسسي والذي بدوره أدى الى 4 -قلة الكتب والم ارجع في المكتبات الجامعية المحلية التي تناولت موضوع التوظ كجزء من ممارسات إدارة الموادر البشرية وعالقته بالتميز المؤسسي. 1

27 الفصل الثاني الإطار النظري مقدمة المبحث األول: المبحث الثاني: إدارة الموارد البشرية وعملية التوظ التميز المؤسسي المبحث الثالث: المنظمات األهلية غير الحكومية 13

28 الفصل الثاني اإلطار النظري مقدمة: يعد العنصر البشري من أهم الموارد في المنظمات المختلفة حيث تعتمد الموارد والمقومات األخرى للمنظمة على كفاءة العنصر البشري في إدارتها فهو مفتاح النجاح في تحقيق فاعلية استخدام الموارد األخرى مثل المواد الخام إدارة تسويق أموال. ومما الشك فيه أن وجود عنصر بشري يتمتع بالكفاءة والخبرة الطويلة سوف يساهم وبشكل كبير على إكساب المنظمة سمعة جيدة بين المنظمات األخرى وسوف يساعدها على اإلرتقاء بالعمل وصوال إلى التميز المؤسسي الذي يعتبر هدفا منشودا تسعى إليه جميع المنظمات. وترتبط فاعلية أي منظمة بكفاءة العنصر البشري وقدرته على العمل ورغبته فيه. باعتباره العنصر الفعال والمؤثر في استخدام الموارد المتاحة اذ ما يحدث في المجتمع والعالم من تطو ارت يزيد من أهمية تنمية العنصر البشري كمدخل للتقدم وزيادة االهتمام بتطوير قد ارت وكفاءة اإلنسان وبدون ذلك اليمكن استثمار الموارد األخرى وسيبقى هناك عجز واضح في الحصول على مستويات عالية من األداء والجودة.وتعتبر إدارة الموارد البشرية تلك االدارة التي تتعامل مع العنصر البشري باعتباره أهم عناصر االنتاج في المنظمة ويعتبر االستثمار في الموارد البشرية للمؤسسة من أفضل االستثما ارت حيث يحقق الميزة التنافسية التي يصعب على المنظمات تقليدها )المدهون 6117 :73(. وتعتبر المنظمات ذات مستويات األداء المرتفع ماهي إال منظمات يتواجد لديها قوة عمل ملتزمة ومدربة تدريبا عاليا وذلك لمطابقة قد ارتهم وأهدافهم قدر اإلمكان مع أهداف المؤسسة ومتطلباتها. )ديسلر )6: 6114 وتعتبر عملية التوظ من المهام الرئيسية واألساسية لممارسات إدارة الموارد البشرية في المؤسسة وعملية التوظ هي االمتداد الطبيعي لعملية التخطيط واألداة األساسية التي يمكن من خاللها استقدام األف ارد واج ارء المفاضلة بينهم وفقا للمعايير العلمية والتعرف على من تتوفر فيهم الشروط الالزمة ألداء العمل وتحمل المسؤولية على أكمل وجه )السالم و صالح 8(. 00: حيث تعد عملية التوظ من أهم الوظائف التي يجب على إدارة الموارد البشرية بالمنظمة إنجازها فعلى أساسها يتم تحديد مسا ارت النشاطات التسويقية واإلنتاجية والمالية والبحثية للمؤسسة )الهيتي 00: ) وعلى المستوى الفلسطيني فإن المنظمات األهلية غير الحكومية اكتسبت خصوصية معينة نتجت من اختالف وتباين األدوار التي لعبتها المنظمات انسجاما مع الظروف السياسية واالقتصادية واالجتماعية التي مر بها المجتمع الفلسطيني بدءا بالفترة العثمانية وانتهاءا بقيام السلطة الوطنية األمر الذي أدى الى بلورة مضامين ومفاهيم وأدوار جديدة لهذه المنظمات ولعل هذه المضامين والمفاهيم واألدوار الجديدة والتي 14

29 جاءت في ظل االعت ارف العالمي المتنامي بدور هذه المنظمات وقدرتها على إحداث التنمية االجتماعية المستدامة التي اقتضت من تلك المنظمات إج ارء م ارجعة شاملة وجذرية لرؤيتها وأهدافها واست ارتيجياتها بل وتقتضي منها ضرورة أن تبتكر وتبدع في تطوير خطط وب ارمج تنموية تستجيب لحاجات الجمهور وتقوم على المصلحة الوطنية العامة ( الغول 6177 :3( وسيتم عرض األدبيات التي تناولت الحديث عن الركائز األساسية للموارد البشرية ولعملية التوظ كجزء من ممارسات إدارة الموارد البشرية فهناك خطوات رئيسية يجب عدم تجاهل أي منها خالل عملية التوظ نظ ار لضرورتها في ضمان جلب الموظف المناسب في المكان والوقت المناسبين مما يضمن للمؤسسة فرصة إستثمار المورد البشري واستغالله بطريقة كالتالي: أ. إدارة الموارد البشرية. ب. عملية التوظ: مثلى تضمن لها االستم اررية والنجاح التنبؤ باالحتياجات من المو ارد البشرية )التحليل الوظي وتخطيط الموارد البشرية( اإلستقطاب اإلختيار التعيين وتكسبها السمعة الجيدة 15

30 المبحث األول إدارة الموارد البشرية والتوظ تعتبر إدارة الموارد البشرية إحدى أهم اإلدارت التي تختص بإدارة القوى العاملة للمنظمات وتختص بجذب الموظفين واإلختيار التدريب التقييم ومكافئة الموظفين وأيضا متابعة قيادة المنظمة والتأكد من اإلمتثال بقوانين العمل. وتعتبر إد ارة الموارد البشرية هي اإلدارة المسئولة عن التخطيط والتنظيم والتوجيه وم ارقبة النواحي المتعلقة بالحصول على األف ارد وتنميتهم وتعويضهم والمحافظة عليهم بغرض تحقيق أهداف المنشأة.ويجب على إدارة الموارد البشرية متابعة سير عمل جميع الموظفين داخل المنشأة لمقارنة نتائج العمل بما هو مطلوب منهم للوصول إلى األهداف المرجوة وصوال بهم إلى التميز في العمل على كافة األصعدة. على ل ازم ا تواجه المنظمات اليوم العديد من التغي ارت سواء في بيئة العمل الداخلية أو الخارجية وقد هذه ازدت التغي ارت من الضغوط المفروضة على المنظمة إلحداث التغيي ارت الالزمة لتواكب هذه التحديات وقد أصبح التنافسية تعتبر والتي المنظمات ومن من أهم أهم التي المجاالت موارد ترغب التي المنظمة في يمكن البقاء أن ويعني في تحقق تحقيق مجال المنظمة ميزة األعمال من تنافسية أن خاللها من تسعى ميزة خالل الموارد البشرية أكثر مهارة وكفاءة وقدرة ومعرفة والت ازما )فلح (. 005: أوال : مفهوم إدارة الموارد البشرية: جاهدة تنافسية الموارد لتحقيق هي البشرية بعض مواردها أن الم ازيا البشرية هذه تكون يعتبر مفهوم إدارة الموارد البشرية مفهوما حديثا, وأخذ يركز على اإلنسان وكية معاملته على أساس أن له مشاعر وعواطف وهناك العديد من الكتاب والمؤلفين الذين قاموا بتعر إدارة الموارد البشرية, فمن هذه التعرات بحيث الموارد إدارة أن البشرية هي "مجموعة من القواعد واألساليب الخاصة بتنظيم ومعاملة العاملين يمكن الحصول على قصارى إمكانات كل فرد أما وبالتالي يقدمون لعملهم أفضل الم ازيا وأعظم النتائج" )كلوب عامر) 9:0 ( وطاقاته وقد ارته بما يحقق كفاءة األداء للفرد والجماعة.)0 :0 فيعرفها بأنها:" مجموع األنشطة والجهود اإلدارية التي تسعى لحصول المؤسسة على احتياجاتها من الموارد البشرية وتطويرها وتحفيزها والحفاظ عليها من أجل تحقيق األهداف التنظيمية بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية" ويعرف الكاللده )1:0( إدارة الموارد البشرية بأنها:" مجموعة من األهداف والمعايير وتطوير القواعد واإلج ارءات ووضع الخطط وتوقع األحداث المستقبلية القريبة لتمكين المؤسسة من بناء م ازياها اإلست ارتيجية" 16

31 كما عرفت بأنها "اإلدارة المسئولة عن تمكين المنظمة من بناء م ازياها االست ارتيجية والمحافظة عليها وتطويرها من خالل تخطيط واقعي للموارد البشرية, وتوظ مالئم لها وتدريب وتوجيه دقيق للعاملين ومتابعة وتطوير مستمرة" )الهيتي, 0(. 00: وأيضا عرفت بأنها "اإلدارة المكلفة باألنشطة التخطيطية والتنظيمية والرقابية المتعلقة باستقطاب العاملين وتعيينهم واحاللهم ورفع كفاءتهم وتحديد حقوقهم وواجباتهم واقت ارح النظم والتشريعات واللوائح والعقود المنظمة لعالقتهم وضمان حسن تطبيقها بما يحقق العدالة والمساواة بين العاملين والكفاءة والفاعلية في أدائهم" )الكبيسي,.)7 :009 وبناء على ما سبق, فإن إدارة الموارد البشرية تمثل جزءا من العملية التي تساعد المؤسسة في تحقيق أهدافها ومن غير الممكن أن يتم تحقيق األهداف دون توفر الموا رد المطلوبة والتي تشتمل بالطبع على األشخاص, وينبغي أن تكون إدارة الموارد البشرية جزءا من العملية التي يتم خاللها تحديد األشخاص المطلوبين وكية االستفادة منهم, باإلضافة إلى كية الحصول عليهم وكية إدارتهم كما ينبغي أن تتكامل بشكل تام مع عمليات اإلدارة األخرى )كشواي 0(. 00: وتستخلص الباحثة من التعرات السابقة أن إدارة الموارد البشرية تعتبر من أهم الوظائف في المنظمات الحديثة حيث تعنى بالعنصر البشري واستثماره بكفاءة في هذه المنظمات وتمثل المحور األساس في تنظيم العالقة بين المؤسسة والعاملين وترمى إلى تحقيق أهدافها وأهدافهم ويتم ذلك من خالل تخطيط واقعى وتوظ مالئم وتدريب دقيق للموارد البشرية وتقييم أدائها واالحتفاظ بها بشكل فعال يتم من خالله التعامل مع القوى البشرية على أنها اصول استثمارية يجب إدارتها بكفاءة وتطويرها بفاعلية لتبقى المنظمة دوما في المقدمة. ثانيا : أهداف إدارة الموارد البشرية: تتنوع األهداف الدقيقة إلدارة الموارد البشرية من منظمة إلى أخرى وتعتمد على مرحلة التطوير الخاصة بالمنظمة, فعلى سبيل المثال ينظر للشخص المسئول عن الموارد البشرية على أنه الشخص الذي يعتني بالجانب اإلداري من إدارة األشخاص, مثل إعداد العمل, واالحتفاظ بملفات الموظفين, ومن جانب آخر فإنه ينظر إلى الشخص المسئول عن الموارد البشرية على أنه جزء متكامل وحيوي من عملية التخطيط للعمل. وكل ذلك يهدف إلى تحقيق أهداف المشروع المتنوعة )كشواي, (. 00: من خالل تعر إدارة الموارد البشرية كنشاط يمكننا مالحظة الهدف األساسي إلدارة الموارد البشرية أال وهو استم ارر توفير الموارد البشرية للمنظمة بالكم والكفاءة من أجل تمكين المنظمة من تحقيق أهدافها وأهداف العاملين والمجتمع بكفاءة وفاعلية, يمكننا استنباط عدة أهداف تسعى لتحقيقها إدارة الموارد البشرية في أي منظمة وهي )زويلف 0(: 00:. األهداف التنظيمية: وهي أن تؤدي إدارة الموارد البشرية وظتها بشكل مت اربط مع باقي اإلدا ارت األخرى وتقديم النصح واإلرشاد فيما يتعلق بشؤون األف ارد. 17

32 ...1 للعمل التنافسية األهداف الوظية: والمتعلقة باألف ارد أ. ب. وهي العاملين قيام فيها إدارة ومنها: البشرية الموارد بالوظائف االستشارية والتنفيذية الخاصة ضمان استم ارر تدفق الموارد البشرية للمؤسسة من خالل االستقطاب واالختيار والتعيين. ضمان االستفادة من البشرية الجهود من القصوى لتمكينها من الحصول على المعرفة والخبرة والمهارة. تدريبها خالل وتطويرها واتاحة بها الفرصة ت. المحافظة على استم ارر رغبة العاملين في العمل وذلك من خالل الموائمة بين أهداف المنظمة األهداف إلشباع إتاحة بزيادة وأهداف العاملين ولتحقيق ذلك ال بد من توفير نظام تعويض كامل. اإلنسانية: رغبات فرص دخولهم تقدم وهي وحاجات األف ارد باإلضافة األهداف العاملين في إلى مجال توفير الخاصة بوصفهم أعمالهم األخطار بما يتمشى مع ك ارمة اإلنسان. األهداف أ. مما رفع االجتماعية: تحقيق وهي باألف ارد العنصر من سياسات أهداف خالل المجتمع األهم العاملين في تهيئتهم موضوعية تشغيل من حيث العملية واتاحة الستخدام لألف ارد تسعى اإلنتاجية, ظروف الطاقات حسب إدارة عمل ومن البشرية قد ارتهم, القوانين والتشريعات الخاصة بالعمال وحمايتهم من األخطار, ومن هذه األهداف: مستويات التوازن إتاحة خالل من المعيشة بوضع الرجل المناسب في المكان المناسب. المتاحة الفرص بين والطاقات الموارد هذه منشطة بما البشرية األهداف لهم وحمايتها البشرية ب. مساعدة األف ارد في اختيار أنسب الوظائف لهم ورفع معنوياتهم ورغباتهم نحو العمل. ت. توفير الحماية والمحافظة على قوة العمل في المجتمع. للوصول سبق وتكي إلى يتضح قوة أهداف أن العمل أهداف وأشمل أعم للتغي ارت القوى إدارة متمثلة البيئية العاملة باإلنتاجية وهذه هو األهداف والنمو والتنافسية والربحية والمرونة )الهيتي, 1(. 00: جذب ونوعية ترتبط المرشحين العمل حياة وتتفاعل واالحتفاظ واإلذعان بينها فيما بالجيدين القانوني لتحقيق يتناسب منهم وتحقيق غايات تسمح من مع للمجتمع ودفعهم الميزة البقاء وترى الباحثة أن هناك هدفا عاما رئيسيا للموارد البشرية وهو تكوين قوة عمل مستقرة وفعالة أي مجموعة من القوى البشرية القادرة على العمل وال ارغبة في تشكل قوة الدفع األساسية للمنظمة في الوقت الحاضر والمستقبل. ثالثا :أهمية إدارة الموارد البشرية: تكتسب إدارة الموارد البشرية كإحدى وظائف المنظمة العصرية أهمية كبيرة في القرن الحادي والعشرين فهي تنمية ألهم وأغلى أصول المؤسسة إذ أن ما يميزها عن باقي هذه األصول انها مفكرة حيث أنها تعتمد لإلفادة المثلى من مواردها البشرية ( مديرين ومرءوسين( فتشجعهم وتدفعهم لالجتهاد واالبتكار وتهيئ مناخا ينمى ذلك وينشطه ( أبو ازيد 0(. 008: 18

33 تكمن أهمية إدارة الموارد البشرية في النقاط التالية )عقيلي, 8(: 009: الزيادة في اإلنتاج عن طريق ضمان التدريب ألداء األف ارد للعمل بكفاية وفاعلية. النفقات في االقتصاد معدات, مواد...الخ(. تحفيز تساعدهم األف ارد على وتوفير القيام التي الدوافع يمكن بمستويات أن الذاتية تتكبدها األعمال للعمل, التي المؤسسة وذلك توكل عن نتيجة إليهم, طريق التغير أضف مد أو إلى الهدر األف ارد ذلك موارد في بالمها ارت المها ارت معينة والقد ارت الجيدة التي تعزز من أهمية ومكانة العمل لدى األف ارد وتؤهلهم بالتالي لالرتقاء واستالم وظائف عليا. المؤسسة إنتاج يؤمن بما العمل دو ارن في استق ارر لمشاريعها وبما المختلفة لألف ارد المدربين على تلبية حاجات وشورط مختلف مشاريع المؤسسة اإلنتاجية. تختار األشخاص المناسبين لشغل الوظائف في المؤسسة. االستق ارر يوفر )آالت, التي والجديدة الوظي وترى الباحثة أن أهمية الموارد البشرية تنبع من أهمية العنصر البشري والذي هو محور االهتمام والركيزة األساسية في عمل المنظمة فمن المعروف أن أية منظمة مهما كان حجمها او طبيعة نشاطها البد أن يكون لديها في أي لحظة معينة مكونات رئيسية ثالثة وهي ( الموارد البشرية- الموارد المادية العمل(. وترجع أهمية العنصر البشري للسمات والممي ازت التي يحظي بها وتميزه عن الموارد األخرى. اربعا : وظائف إدارة الموارد البشرية: حيث من لقد المعلومات البشرية خالل من شأنها ساهمت المحتوى وت ازيدت شأن العديد الموارد البشرية إدارة تمارسها التي الوظائف تطوير في المختلفة البيئية التحديات بيئة سواء أو من حيث التطبيقات ولقد شهدت السنوات األخيرة تطو ارت كبيرة في تكنولوجيا االتجاهات نحو المركزية المعلومات واتخاذ الق ار ارت, لذا كان ل ازما على إدارة الموارد اإلدا ارت من األخرى التطبيقات )عباس, :)17-1 :00.1. تحليل تتابع ومن الوظائف: إج ارءاته يمكن ما ثم وهي ومكوناته عمله في الخاصة الوظة بدءا لتحويل المنظمة التي إعداد بنشاطات توضح بالمدخالت هذه نظام ووظائف أسلوب المتمثلة إلى المدخالت معلومات هذه العمل بالموارد المخرجات للموارد اإلدارة, خلق وكية المستخدمة سواءا البشرية والتي القيمة واآلالت أكانت يمكن هذه لخدمة لكل الموارد البشرية إجمالها عمل والمعدات المخرجات فيما من يلي خالل والمها ارت, أو سلعة خدمة, ومن المالحظ أنه حالما يتم تحليل تدفقات األعمال يتم تصميمها ومن ثم تحديد المهام واألداء والمسؤوليات التي تتضمنها كل وظة. وتعتبر قائمة المواصفات البشرية المطلوبة توفرها في شاغل الوظة مخرجا من مخرجات التحليل الوظي, وتشتمل على المؤهالت العلمية الالزمة والخب ارت السابقة والمها ارت والسمات الشخصية. الموارد البشرية تخطيط تحديد على وتنطوي : االحتياجات ونوعا كما العاملة القوى من المستقبلية من خالل التنبؤ بالحاجة أو الطلب على الموارد البشرية وعرض الموارد البشرية الداخلية والخارجية. 19

34 0.3 باطقتسلاا :رايتخلااو نمضتت هذه ةفيظولا دادعإ عمج دشحو نم يبلاط ةفيظولا مث قيبطت تاوطخ ةيلمع رايتخلاا يتلاو نم اهنأش صيلقت مجح ةمئاق نيحشرملا فظوتلل نم للاخ تاودأ صحفلا ةفلتخملا لوصولل ىلإ لضفأ نيحشرملا نيذلا مءلاتت اهتافصاوم مهترا بخو مهتلاهؤمو عم تاجايتحا ةمظنملا كلانهو ناعون نم رداصملا باطقتسلا ةلامعلا ةبولطملا امهو رداصملا ةيلخادلا يتلا دمتعت ىلع ةلامعلا ةرفوتملا لخادب ةمظنملا رداصملاو ةيجراخلا يتلا فدهتست قوس لمعلا حوتفملا جراخ ةمظنملا دجنو رايتخلال تاودأ ةدع اهنم ةرامتسا مدقتلا فظوتلل ترا ابتخلااو زكرا مو مييقتلا ةلباقملاو نامضل عضو صخشلا بسانملا ناكملا.بسانملا. ةرادإ ءادلأا :هميوقتو يهو ةيلمعلا يتلا متي اهبجومب سايق ءادأ نيلماعلا ةمظنملا قفو ريياعم طبترت ءادلأاب اهنم ام نوكي ايمك اهنمو ام نوكي ايعون فدهب ديدحت طاقن ةوقلا اهميعدتل ديدحتو طاقن فعضلا اهتجلاعمل نم للاخ بيردتلا ريوطتلاو اهريغو نم تاءرا جلإا.ةطشنلأاو.5 عفاود لمعلا اضرو :نيلماعلا ةفيظولا يتلا صخشت تاهاجتا تاجاحو نيلماعلا فدهب عفر عفاودلا ةيباجيلإاب وحن لمعلا.ةمظنملاو.1 بيردت ريوطتو :نيلماعلا ةيلمع باسكإ نيلماعلا ترا اهملا فراعملاو تاهاجتلااو ةيباجيلإا ةطبترملا مهفئاظوب ةمهاسملل حيحصت تافرا حنلاا ءادلأا يلاحلا وأ نيسحت ءادلأا.يلبقتسملا.7 طيطختلا ريوطتلاو :ينهملا دوهجلا ةيمسرلا ةيماظنلاو يتلا دعاست نيلماعلا مهروطت مهمدقتو مهرابتعاب ادروم ايويح,ةمظنملا ثيح نإ هذه جمرا بلا حيتت ةصرفلا نيلماعلل ةيقرتلل ىلإ عقاوملا ىلعلأا وأ ءرا ثإ مهفئاظو.ةيلاحلا.8 ةمظنأ روجلأا :بتاورلاو ديدحت ةميق لك ةفيظو اسايق فئاظولاب ىرخلأا ديدحتل ةلادعلا ةيلخادلا ةيجراخلاو لوصولاو ىلإ روجلأا بتاورلاو يتلا اهقحتست لك.ةفيظو.9 ةمظنأ :زفاوحلا ديدحت زفاحلا وأ لباقملا لداعلا ءادلأل زيمتملا يذلا زواجتي تلادعملا ةيسايقلا,ةددحملا كلذكو عون زفاحلا يذلا بسانتي عم تاجاح عفاودو.نيلماعلا.15 ةمظنأ :دئاوفلا يه لباقملا ريغ رشابملا نيلماعلل مهلئاوعو طبتريو اذه لباقملا لكشب يساسأ ةيوضعب نيلماعلا ةمظنملا..11 تاقلاع :لمعلا يه تاسايسلا ةممصملا روتل تاجاحلا ةيناسنلإا ةيعامتجلااو نيلماعلل ةمظنملا ةماقاو تلااصتلاا تلاعافتلاو ةيملسلا مهنيب نيبو ةرادلإا نم ةهج مهنيبو نيبو تاباقنلا ةيلامعلا نم ةهج.ىرخأ.1 طابضنا :نيلماعلا زكرت هذه ةفيظولا ىلع ديدحت قوقح تامزا تلاو نيلماعلا ةمظنملا سكعتو هذه ةفيظولا معد ةرادلإا اهتلادعو ديدحت قوقحلا ةلادعو ترا ادلإا ةيبيدأتلا ةعبتملا هاجت تافلاخملا يتلا اهبكتري نولماعلا يتلاو ربعت اجورخ نع دعاوقلا مظنلاو ةددحملا ةمظنملا..13 ةملاسلا ةينهملا نملأاو :يعانصلا جمرا بلا يتلا زكرت ىلع ةنايص نيلماعلا نم رطاخملا ضرا ملأاو يتلا نوضرعتي اهل.لمعلا

35 خامسا : عملية التوظ: 1 يتضمن نشاط التوظ الحصول على الموارد البشرية المطلوبة لضمان استم ارر عمليات المنظمة وهذا يشمل عمليات البحث عن االف ارد المؤهلين المناسبين للعمل داخل المنظمة والذين يتوقع أن يتقدموا بطلبات عمل للمنظمة نتيجة وجود شواغر عمل حاليا أو توقع حدوث مثل هذه الشواغر في المستقبل )DeNisi & Griffin, 001: 15( وتعد عملية التوظ احدى أهم الوظائف التي يجب أن تنجزها ادارة الموارد البشرية في المنظمة بكفاءة وفعالية فعلى أساس النجاح في انجازها يتحدد مسار النشاطات الوظية في المنظمة سواء النشاطات التسويقية واالنتاجية والمالية أو التطويرية وخاصة في المنظمة التي تحتل ادارة الموارد البشرية فيها موقعا واضحا في هياكلها التنظيمية وتسند اليه مهمة تزويد المنظمة بأهم وأحرج الموارد أال وهي الموارد البشرية فعملية التوظ تتكامل بانجاز مجموعة من األنشطة تتمثل باالستقطاب واالختيار والتعيين )الهيتي (10 :6114 سادسا : مفهوم التوظ: يعرف الكاللده )95:0( عملية التوظ بأنها" إحدى أهم الوظائف التي يتعين على إدارة الموارد البشرية في المنظمة انجازها وأن النجاح يحدد مسار النشاطات الوظية في المنظمة" القوى اختيار.)70 العمليات والقدرة المناسبة وتعرف عملية التوظ بأنها "تلك العملية المستمرة التي تقتضي من المؤسسة تحديد احتياجاتها من العاملة القادرة أفضل العناصر وال ارغبة والمتاحة المتقدمين ليكونوا للعمل أعضاء والبحث لها عن وترغيبهم العناصر في واستنادا لما سبق في تعر عملية التوظ ترى الباحثة أن واإلج ارءات لتولي الالزمة التي منصب تتخذها شاغر. المنظمة وأن النتقاء التوظ الموارد النشاط هو والمالئمة لشغل مناصب العمل الشاغرة في المؤسسة. سابعا : أهمية التوظ: الكفاءات تلعب التي عملية بها التوظ تسعى دو ار المؤسسة رئيسيا إلى في تحقيق أي أهدافها مؤسسة البشرية وذلك واألهمية الذي وترغيبها العمل عملية الالزمة من البالغة يتم من فيها" سعيها على التوظ التي لعملية خالله إلى ثم المؤسسة في العمل )الصديق ومنصور 00 : تتوفر تتمثل فيها البحث إستقطاب التوظ في شروط عن تظهر مجموعة اليد واختيار من من الكفاءة العاملة أفضل خالل الدور الفعال الذي تلعبه في إنجاح إست ارتجية إدارة الموارد البشرية إذ نستخلص أهمية التوظ من األهداف التي تسعى الكفاءات اليد جلب العمليات إلى والمؤهالت العاملة تحقيقها واإلج ارءات فهدفها الممتازة لهذا المناسبة لضمان ليتم األساسي نجد توظها االستخدام أن داخل والرئيسي المنظمات األمثل المؤسسة يتمثل تلجأ واألفضل في إلى ال وهذا للموارد السعي عملية يتحقق البشرية إلى توفير التوظ إال ذوي عن أفضل لكونها طريق الكفاءات العناصر تساهم من وتساعد القيام بمجموعة والمها ارت ذوي على من من أجل

36 تحقيق البشرية عليها أكبر في إنتاجية التقليل وبهذا تكون توظ من المؤسسة الشخص قد الخطأ أهدافها حققت وغير المناسب أهمية وتعود والذي عملية سيكلف التوظ المؤسسة على الكثير الموارد إدارة.فباإلضافة إلى تكلفته على المؤسسة من حيث ال ارتب والدو ارت التدريبية هناك تكلفة قد تكون أضعاف ذلك والتي يترتب خسارة عن ناتجة خسائر المؤسسة فأهمية الق ار ارت التوظ الخاطئة من تظهر التي خالل بها الشخص يقوم وضع الشخص المعين المناسب لشغل في الوظة المكان أنه يتم حصول المؤسسة على الموارد البشرية المالئمة من خالل عملية التوظ السليمة على االرتقاء بمستوى المنظمة ثامنا : أهداف التوظ: )عودة.)59 :008 مما الشك فيه أنه من أهم أهداف لشغل الوظائف وآداؤها باحت ارفية ومهارة إلى تصل وقد المناسب.إضافة إلى التي بدورها تعمل عملية التوظ توفير مجموعة كافية من المتقدمين المالئمين نظ ار للخبرة الواسعة التي تتمتع بها الموارد البشرية المختارة من قبل المنظمات المعنية باالرتقاء بمستواها بشكل مستمر )الهيتي 00: 1( ومن أهمها أهداف عملية التوظ ما يلي )السالم وصالح 00: 95( إليها تحتاج التي المها ارت أعلى استخدام محاولة تقدير المؤسسة الحتياجاتها من الموارد البشرية. تأكيد المؤسسة ونعني وضمان الفرص لتنمية القد ارت الذاتية وكفاءة العاملين. الوصول إلى درجة اإلشباع األمثل لحاجات أو رغبات األف ارد. أن به تسهم بشكل قوى في تصميم واعادة تصميم األعمال الم ارد إنجازها للمنظمة االعت ارف المؤسسة. وتشجيعه الفرد بذاتية األهداف وربط المؤسسة أهداف لتحقيق الوصول إلى الحد األقصى في مساهمة الفرد لتحقيق أهداف المؤسسة. ضمان وتأكيد كفاءة وقدرة وجدارة القيادة. عملية الشخصية التوظ تهدف إلى للعاملين بأهداف توفير مستوى عال من األمان االقتصادي للفرد العامل. وضع المترشح في المكان المناسب له ولذي يسمح له باستخدام طاقاته وقد ارته. تلبية حاجات المؤسسة من الموارد البشرية المطلوبة. 0. جلب أكبر عدد من المترشحين لكي يتسنى للمؤسسة إختيار أحسنهم.

37 تاسعا : إج ارءات التوظ تتكون إج ارءات التوظ من أربع م ارحل أساسية كالتالي: أوال :التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية )التحليل الوظي وتخطيط الموارد البشرية( 1. التحليل الوظي:. يعد التحليل الوظي حجر األساس لكل وظائف الموارد البشرية ويعني هذا اعتماد كل وظائف الموارد البشرية إلى حد ما على كفاءة تحليل الوظة وعند القيام بالتحليل الوظي فإن العمل ومتطلباته هي التي تكون محل الد ارسة فتحدد أوال المهام التي تتكون منها الوظة ثم تحدد بعد ذلك المها ارت والخصائص الشخصية والخلفية التعليمية والتدريب الضروري ألداء الوظة بنجاح. )الهيتي 95( 00: مفهوم التحليل الوظي: التحليل الوظي هو عملية تحديد وتسجيل المعلومات المرتبطة بطبيعة وظة معينة فهو يحدد المهام التي تتكون منها الوظة والمها ارت والمعرفة والقد ارت والمسؤوليات المطلوبة من الفرد شاغل الوظة لكي يحقق مستوى أداء ناجح )الهيتي 95( 000: كما يمكن استخدام التحليل الوظي بشكل دوري لتحسين األعمال والوظائف وجعل الوظائف أكثر جاذبية وتطور وبالتالي زيادة الدافعية للعاملين واإلنجاز )الهيتي.)55 :00 يتضمن األسلوب العلمي لتحليل الوظائف جانبين أساسيين يمكن الحصول على مكوناتهما من خالل جمع المعلومات الخاصة بالقسمين هما: أ- وصف الوظة: هو وصف مكتوب عن متطلبات الوظة كالواجبات والمسؤوليات وظروف العمل واألدوات المستخدمة )السالم و صالح 1(. 00: ويمكن أن نعرفها بأنها قائمة بالواجبات الوظية والمسؤوليات والعالقات وظروف العمل والمسئوليات اإلش ارقية وهي أحد نواتج تحليل الوظة )ديسلر 08(. 00: ب-مواصفات شاغل الوظة: وتتمثل في تحديد المها ارت والمعارف والقد ارت والخب ارت التي يجب توافرها في الوظة. ومن هنا يالحظ أنه بقدر ما تعتبر عملية وصف الوظة بمثابة معيار للعمل تعد استمارة التوص معيا ار لألف ارد باعتبارها تقوم بتحديد الحد األدنى والمالمح والمها ارت والقد ارت والمؤهالت المطلوب توافرها في الموظف لكي يتمكن من تحقيق أعلى وأكفأ مستوى أداء ممكن )السالم.)1 :00 و صالح كما تعرف بأنها هي قائمة بالمتطلبات البشرية الواجب توفرها فيمن يشغل الوظة مثل: التعليم المها ارت نمط الشخصية إلخ والتي تعد ناتج آخر من نواتج تحليل الوظة )ديسلر ويمكن توضيح مخرجات تلك العملية من خالل الشكل التالي:.)08 :00 3

38 تحليل الوظة مواصفات شاغل الوظة وتتضمن المعلومات التالية المطلوب توافرها في الموظف شاغل الوظة: الذكاء والمقدرة العقلية المستوى التعليمي الخبرات السابقة القدرات الجسدية وصف الوظة ويتضمن المعلوات الخاصة بما يلي: 1. اسم الوظة وموقعها.. الواجبات والمسؤوليات. 3. المهام الرئيسية. 4.اآلالت واألدوات المستخدمة 4. نوعية اإلشراف 5. ظروف العمل شكل رقم )( يوضح محتويات تحليل الوظة المصدر: )السالم وآخرون 55 : ( "إدارة الموارد البشرية" عالم الكتب الحديث للنشر والتوزيع األردن. 4

39 3. أهمية تحليل الوظائف: تعتبر عملية تحليل الوظائف الخطوة األولى التي تبني عليها جميع الوظائف األخرى إلدارة الموارد البشرية في المنظمة وكلما تمت هذه العملية بأسلوب علمي وبشكل دقيق وشامل سهل علينا إج ارء عملية تقويم الوظائف بأسلوب أكثر صدقا واعتمادية. وما قيل بشأن وظة تقويم الوظائف ينطبق أيضا على بقية الوظائف األخرى إلدارة الموارد البشرية وتتجسد أهمية تحليل الوظائف فيما يلي )السالم و صالح 00: :)1. تصميم الوظائف من واقع المعلومات المستقاة من وصف الوظائف والمؤهالت الالزمة لشغلها.. تحديد المتطلبات الضرورية لشغل الوظائف- االختيار والتعيين والترقية والنقل كما تتجلى أهمية تحليل الوظائف باعتبارها األساس المباشر الذي تعتمد عليه إدارة الموارد البشرية في تخطيط الموارد البشرية.. تقديم معلومات تفصيلية عما يجب على العاملين عمله في أداء أعمالهم. 1. تحديد احتياجات التدريب والتنمية اإلدارية. 9. إن تحليل الوظائف هو األساس المباشر لوضع معدالت عادلة لألجور والرواتب. 5. أنه األساس في تحديد متطلبات الوظة والتي على أساسها يمكن قياس أداء الموظف. 7. توضيح ظروف العمل ودرجة تعرض األعمال لألخطاء وبالتالي يساعد تحليل الوظائف اإلدارة في اتخاذ الخطوات العالجية والوقائية- األمن الصناعي. 8. إضافة إلى ما تقدم فإن المعلومات التي توفرها عملية التحليل تستخدمها اإلدارة في إقامة عالقات أفضل بين العاملين وتوضيح خطوط السلطة والمسؤولية وتقديم دليل للعمل واإلج ارءات للعاملين في المنظمة.. خطوات تحليل الوظة: يتضمن تحليل الوظة ست خطوات أساسية تتمثل فيما يلي )ديسلر -0(: 00: 1. الخطوة األولى: وتتضمن هذه الخطوة تحديد أوجه االستخدام للمعلومات التي سوف يتم الحصول عليها وبناء عليه يتم تحديد البيانات التي يجب تجميعها وكية ذلك. فهناك بعض األساليب المستخدمة في جمع البيانات مثل: مقابلة الموظف المختص وسؤاله عن واجباته الوظية والتي يمكن استخدامها في إعداد وصف مكتوب للوظة والذي يتم بناء عليه اختيار األف ارد لشغل الوظية. هذا مع م ارعاة أنه توجد هناك أساليب أخرى لتحليل الوظة ال تقدم معلومات وصفية عن وصف الوظة فهي عادة ما تقدم كمية لكل وظة بحيث يمكن االعتماد عليها في المقارنة بين الوظائف ألغ ارض منح المكافآت. 5

40 الخطوة الثانية: وفيها يتم تقييم وم ارجعة المعلومات المتوافرة عن الخ ارئط التنظيمية خ ارئط العمليات ووصف الوظة حيث تظهر الخريطة التنظيمية تقسيم مختلف األعمال التي تمارسها المنظمة وعالقة الوظة بالوظائف األخرى داخل المنظمة باإلضافة إلى أنه يجب أن تحدد الخريطة مسمى كل موقع وخطط االتصال بين الوظائف والتي توضح األط ارف المختلفة المتوقع أن تتعامل معها شاغل الوظة. أما خريطة العمليات فتقدم صورة تفصيلية لكية تدفق العمل بصورة أوضح مما قدمته الخريطة التنظيمية. الخطوة الثالثة: وتتضمن اختيار بعض الم اركز الوظية بهدف تحليلها وعادة ما يتم ذلك عندما تتشابه العديد من الوظائف الواجب تحليلها وأن القيام بتحليل كل الوظائف يستهلك الكثير من الوقت. الخطوة ال اربعة: وتستهدف تجميع البيانات عن مختلف األنشطة الوظية سلوكيات الموظف ظروف العمل والسمات والقد ارت البشرية المطلوبة ألداء الوظة. الخطوة الخامسة: وفيها يتم م ارجعة وتنقيح المعلومات بالتعاون مع شاغل الوظة والمشرف المباشر عليه وهذا يضمن تجميع معلومات دقيقة وكاملة. وتستهدف هذه الخطوة أيضا زيادة قبول الموظف لبيانات تحليل الوظة من خالل منحه فرصة تعديل ما قدمته من بيانات عن وصف لوظته. الخطوة السادسة: وفي هذه الخطوة يتم إعداد وصف للوظة وكذلك توص لها واللذان يعتب ارن بمثابة منتجين منفصلين لنشاط تحليل الوظة مصادر معلومات التحليل الوظي: أن القيام بعملية التحليل الوظي يحتاج للمعلومات التي تقوم عليها عملية التحليل ويتم الحصول على هذه المعلومات لغرض التحليل الوظي من عدة مصادر يمكن ذكرها على النحو التالي: المقابلة الشخصية: ويكلف عضو من إدارة الموارد البشرية بإج ارء المقابالت والتي يمكن أن تكون فردية مع كل موظف أو مقابلة جماعية مع مجموعات من الموظفين يشغلون نفس الوظة أو مقابلة مع مشرف أو أكثر ممن لديهم معرفة ود ارية بالوظة )المدهون 9(. 009: قوائم االستقصاءات )االستبيانات(: وتعتبر أداة جيدة وفعالة في جمع المعلومات عن التحليل الوظي حيث يتم بموجبها توزيع استما ارت تحتوي على مجموعة من األسئلة الشاملة عن الوظائف ويحدد معيار لكل سؤال ودرجة أهمية العنصر ضمن الوظة ويتم تحليل النتائج ويتم إعداد استمارة بأسئلة حول خصائص وصفات ومواصفات الوظائف. )المدهون 51:009 ( طريقة المالحظة: تعتمد هذه الطريقة على قيام المسئول عن التحليل بجمع معلومات عن الوظائف التي يشغلها األف ارد أثناء تأديتهم لعملهم وتسجيل كل المعلومات الالزمة وقد يتم استخدام أسلوب التصوير للحصول على صورة تفصيلية )عبد الباقي 00 :( طريقة السجالت الرسمية: تقوم بعض المنظمات بتدوين األعمال والنشاطات اليومية في سجالت تحمل النشاطات التي يقوم بها الموظف سواء كانت اعتيادية أو استثنائية ويتم استخدامها من 6

41 الموظفين أنفسهم وتعتبر أحد مصادر معلومات التحليل الوظي في داخل المنظمة. )عباس )85 :00 طريقة المؤتم ارت التقنية: يتم جمع المعلومات الخاصة بالوظة من قبل المتخصصين وذلك بعقد ندوات ومؤتم ارت يشارك فيها المختصون ومصممي الوظائف ومن يمتلكون الخبرة عن الوظائف. )عباس )85 :00 طريقة الهيكل التنظيمي: يتم الحصول على العلومات من خالل تحديد أدوار الفرد لوائح واج ارءات العمل وفحص مدى االنسجام بين مختلف الوحدات واألنشطة وذلك سيساعد على تجاوز التداخل واالزدواجية في العمل ويترتب عليه تقسيم العمل والتخصص فيه من خالل اسناد واجبات محددة للفرد يترتب عليه شعوره بالرضا عن العمل )الفارسي وبوسنينة 00 :10( 1.مفهوم تخطيط الموارد البشرية : هو مجموعة السياسات واإلج ارءات المتكاملة والمتعلقة بالعمالة والتي تهدف إلى تحديد وتوفير األعداد والنوعيات المطلوبة من العمالة )القوى العاملة( ألداء أعمال معينة في أوقات محددة وبتكلفة عمل مناسبة سواء كان ذلك لمشروع قائم أو تحت الد ارسة أو اإلنشاء آخذين في االعتبار األهداف اإلنتاجية للمشروع والعوامل المؤثرة عليها وبذلك تكون خطة القوى العاملة جزءا أساسيا من الخطة العامة للمنشأة. )شاويش ) :000 حيث يقوم المديرون في العالم المتقدم بالتخطيط لمتطلبات المؤسسة من الموارد البشرية تماما كما يخططون بخصوص أي موارد أخرى ويحاول هؤالء المديرون العمل على ضمان أن لديهم األعداد المناسبة من األشخاص العاملين في المكان المناسب وفي الوقت المناسب لتنفيذ الخطة االست ارتيجية للمؤسسة. ثم ينتقلون بعد ذلك إلى هذه الخطة والتي تم تصميمها لتحق قي أهدافهم ويقومون بتحليل متطلبات األشخاص العاملين في المؤسسة آخذين في االعتبار أي ضغوط سواء أكانت مالية أم أي ضغوط أخرى عالوة على التغي ارت التي تحدث في بيئة العمل فإذا ما كان هناك احتمال وجود نقص في مها ارت معينة فإنه يجب التفكير في است ارتيجيات للتعامل مع هذه المشكلة مثل: إضفاء مزيد من المرونة على الطرق المتبعة في العمل )كشواي ( 005: وتعد وظة تخطيط الموارد البشرية من الوظائف المهمة إذ ترتكز عليها الوظائف األخرى إلدارة الموارد البشرية. ويعتمد المديرون في تحديد احتياجاتهم من الموارد البشرية المستقبلية كما ونوعا على است ارتيجيات المنظمة فالبد من التوافق واالنسجام بين االست ارتيجيات فالبد من التوافق واالنسجام بين االست ارتيجيات فالتوسع في األسواق أو المنتجات يتطلب توسعا مقابال في الموارد البشرية مع األخذ بعين االعتبار كلفة الموارد البشرية من جهة وعرض الموارد البشرية من جهة أخرى أي إن عملية التخطيط للموارد البشرية هي عملية موازنة بين الحاجة للموارد البشرية والعرض المتوفر منها ومحاولة معالجة الفائض وسد العجز وفق سياسات معينة. )عباس 99( 00: وهناك عالقة قوية بين التخطيط 7

42 االست ارتيجي للمنظمة وبين تخطيط مواردها البشرية وأهمية هذا الربط تتبع من أنه ال يمكن منطقيا تحديد األعداد واألنواع المطلوبة من األف ارد مستقبال دون الوقوف على خطط المنظمة وأهدافها االست ارتيجية التي سوف يقوم هؤالء األف ارد بإنجازها. إذن من وجهة النظر االست ارتيجية تمثل الموارد البشرية استثما ار يمتلك قيمة تنافسية عظيمة أن استطاعت المنظمة إدارته بفاعلية وهو استثمار طويل األمد فالموارد البشرية ضمن هذا الطرح تأتي في مقدمة الموارد التي تمتلكها أو تتعامل بها المنظمة. )السالم صالح: 5(. 00: 7.أهمية التخطيط للموارد البشرية: يساهم التخطيط الرسمي للموارد البشرية في تحقيق المنافع التالية للمنظمة: )عباس )95 :00 ) :000 )السالم صالح: )5-50 :00 )شاويش يؤدي إلى تخفيض التكال المرتبطة بالموارد البشرية عن طر التنبؤ الدقيق بالحاجات المستقبلية لكل وظة من الوظائف في المنظمة وهذا يؤدي إلى استثمار الطاقات البشرية بشكل كفء وتقليل الفائض في بعض الوظائف والعجز في وظائف أخرى السيما الوظائف التي تتطلب مها ارت عالية وتواجه بعرض قليل منها. يؤدي إلى الموازنة الكفؤة بين نشاطات ووظائف إدارة الموارد البشرية واهداف المنظمة بحيث تحقق هذه الموازنة كفاءة األداء الفردي والتنظيمي. يساهم التخطيط للموارد البشرية في بناء القاعدة األساسية لنجاح خطط وسياسات الموارد البشرية األخرى كاالختيار والتدريب والتحفيز. يؤدي إلى توفير الكفاءات بشكل منسجم مع حاجات ومتطلبات المنظمة إلى رفع مستوى رضا العاملين عن أعمالهم ومنظمتهم. إتاحة الفرصة أمام المنشأة لم ارجعة موائمة هيكلها التنظيمي وهيكل الوظائف فيها. إتاحة الفرصة أمام المنشأة للتأكد من مدى االستفادة من المصادر البشرية المتاحة لها وخاصة هؤالء الذين يؤدون أعماال ال تتوافق مع قد ارتهم. التخلص أو الحد من ظاهرتي البطالة والعجز في بعض فئات العاملين بما يضمن تحقيق خطة اإلنتاج المرجوة بأقل تكلفة ممكنة. يساعد على إظهار نقاط القوة والضعف في نوعية أداء الموارد البشرية وبالتالي في تحديد نوعية ب ارمج التدريب والتطوير المطلوبة لرفع مستويات أداء العاملين. يساعد على تخطيط التكامل والت اربط بين مختلف ب ارمج إدارة الموارد البشرية ذلك ألن تخطيط االحتياجات ال يعمل بمعزل عن تخطيط التدريب مثال أو تخطيط األجور أو االستقطاب واالختيار ولو 8

43 أصبح كل نشاط يؤدي بمعزل عن النشاط اآلخر لفقدت إدارة الموارد البشرية أهميتها وفقدت الق ار ارت فعاليتها. 8.خطوات وطرق التخطيط للموارد البشرية: ينصب االهتمام في عملية التخطيط للموارد البشرية على مجموعة من العوامل أو المقدمات األساسية والتي أهمها رسالة المنظمة واتجاهاتها الحالية والمستقبلية إن رسالة المنظمة تحدد النشاطات التي تزمع المنظمة القيام بها وتنفيذها كما وأن رسالة المنظمة تقود إلى تحديد األهداف من خالل التحليل البيئي حيث إن األهداف االست ارتيجية تتطلب تحليل البيئة الخارجية من حيث الفرص والتهديدات وكذلك البيئة الداخلية من حيث نقاط القوة والضعف فيها وفي مجال خطة الموارد البشرية البد من تحليل وفحص المها ارت والمعارف والقابليات المتوفرة داخل المنظمة وأصناف الوظائف وخصائصها لتحديد نقاط القوة والضعف في )50 هذه الموارد وكذلك تحليل العرض الخارجي من الموارد البشرية 00: )عباس ومن الممكن تحديد خطوات التخطيط للموارد البشرية بأربع م ارحل هي كاآلتي: تقدير الطلب على الموارد البشرية: يتم في هذه المرحلة تقدير عدد ونوع األف ارد الالزمين لكل عمل من األعمال في المنظمة وتعتمد عملية تحدد االحتياجات على بعض األساليب النوعية والكمية إن األساليب النوعية والكمية تكون من خالل التنبؤات التي يضعها الخب ارء إذ مكن الممكن االعتماد على مجموعة من الخب ارء للوصول إلى أفضل إجماع في ال أري من قبلهم ومن األساليب المعتمدة في هذا الصدد أسلوب دلفي ويعتمد هذا األسلوب على إج ارءات محددة من أهمها توزيع استبانة على الخب ارء للحصول على بيانات يمكن استخدامها في الوصول إلى التنبؤات النهائية وتكون آ ارء الخب ارء مستقلة الواحد عن األخر لتشجيع التفكير وتنويره والستبعاد أي تأثير في ال أري حول الحاجة للموارد البشرية من قبل أي خبير على اآلخر وفي الغالب تكون هناك سلسلة من االستبيانات التي تجمع من قبل وسيط يقوم بإعداد خالصة بالنتائج وتحديد متوسط إجابات الخب ارء في كل مرة ويقوم بإرسال االستبانة طالبا إعطاء تخمينات أخرة في ضوء عوامل ومتغي ارت يحددها في كل مرة يصل إلى المتوسط المعياري الذي يشير إلى االنسجام في اإلجابات أما األساليب الكمية في تحديد االحتياجات للموارد البشرية فهي متعددة حيت تعتمد على مؤش ارت تنبؤية فيالطلب على الموارد البشرية ومعظم هذه المؤش ارت ترتبط بنشاطات المؤسسة مثال على ذلك مستويات المبيعات وتأثيرها على الحاجة إلى الموارد البشرية أو مستويات األرباح أو معدالت اإلنتاج وغيرها )عباس 51(. 00: تقدير العرض الداخلي من الموارد البشرية: نظ ار ألن العاملين حاليا في المؤسسة هم األساس الذي ترتكز عليه عملية تقدير العرض الداخلي المستقبلي لذلك يتوجب أن يكون لدى إدارة الموارد البشرية قاعدة بيانات غنية بالبيانات عن الموظفين. ومن بين الطرق العديدة لتقدير المعروض المستقبلي من الموارد البشرية طريقة مخزون المها ارت وخ ارئط الترقي واإلحالل. )السالم و صالح: 7(: 00: 9

44 أ( مخزون المها ارت: يتكون مخزون المها ارت من قائمة بأسماء الموظفين الحاليين في الشركة تحتوي على معلومات تفصيلية عن كل موظف من حيث: اسم الموظف وعمره وحالته االجتماعية. المؤهالت العلمية. الخب ارت السابقة. الب ارمج التدريبية التي اشترك بها. االمتحانات التي اجتازها. نتائج تقييم األداء للسنوات األخيرة مع التركيز على مواطن القوة والضعف ومعدل التحسن. الغياب الج ازءات التأديبية إن وجدت. القابلية للترقية وتحمل المسؤولية على مستوى أعلى. تطلعات وطموحات الموظف في الترقية أو في تغيير مساره الوظي. وال شك أن مثل هذه القائمة تعطي تصو ار واضحا للمخططين عن إمكانية ترقية أو نقل موظف إلى وظة أخرى على ضوء المعلومات السابقة حول مؤهالته وقد ارته. هذا وتستخدم هذه الطريقة في الشركات صغيرة الحجم. ب( خ ارئط الترقي واإلحالل: بالنسبة لتقدير الوضع القائم لبعض الوظائف المهمة كوظائف اإلدارة العليا مثال تستخدم طريقة خ ارئط اإلحالل لتحديد الموظفين المتوقع إحاللهم فيها عند انتهاء فترة القائمين عليها حاليا. وهذه الخ ارئط االحتمالية توضح اسم شاغل الوظة الحالي وأسماء المرشحين لإلحالل محله ودرجة استعداد كل منهم ومستوى أدائه وعمره وقد ارته ومها ارته.وبقدر ما تفيدنا هذه الخ ارئط في تشخيص األف ارد الذين باإلمكان ترقيتهم حاليا إال أنها ال تعطي أهمية للوظة التي سيتم ترقية الموظف لها. ويبدو أن هذه العملية يسيرها الحكم الشخصي بصورة عامة. ويجب أال ننسى أن المدير المهيأ لشغل وظة أعلى قد يكون مؤهال لوظائف مختلفة أخرى وهو احتمال حدوث تغيير في هيكل الوظائف والهيكل التنظيمي للمنظمة قبل االستفادة الفعلية من هذه الخ ارئط. تحديد الفائض أو العجز من العمالة وكية التصرف فيه: تشكل الموازنة بين ما هو متاح وما هو مطلوب من العاملين محور العملية التخطيطية حيث يتم في هذه المرحلة تحديد مشكلة العمالة من خالل اج ارء مقابلة بين العمالة المتاحة والعمالة المطلوبة للعمل وعلى ضوء ذلك يتم تحديد مقدار الخلل ونوع ومكانه واألساليب الواجب إتباعها لعالجه والوصول إلى حالة التوازن المطلوب وقد نالحظ بنتيجة المقارنة. أ- أما زيادة الطلب على العرض )وجود عجز(. ب-أو زيادة العرض على الطب )وجود فائض(. 30

45 ت-أو زيادة الطلب على مجموعة من الوظائف وزيادة العرض في مجموعة أخرى. إعداد خطة العمل: بعد استكمال إج ارءات الحاجة إلى الموارد البشرية وعرضها البد من تحليل المعلومات والتوفيق بين كل من جانبي العرض والطلب وناد ار ما يكون الطلب المتنبأ به مساويا للعرض فقد يكون هناك فائض في بعض الوظائف أو عجز في وظائف أخرى وفي كلتا الحالتين البد من اتخاذ اإلج ارءات المناسبة لمعالجة الفائض وسد العجز ومن بين أهم السياسات التي تعتمد عليها المنظمات في معاجلة الفائض اآلتي )عباس 51(: 00: أ- التوقف عن التوظ الجديد. ب-تسريح أو التشجيع على ترك العمل والمنظمة. ت-التشجيع على التقاعد المبكر )سياسة التقاعد المرنة(. أما السياسات التي تعتمد عليها إدارة الموارد البشرية في سد العجز في الموارد البشرية فهي )عباس :)51 :00 أ- إج ارء التعيينات الجديدة. ب-التنويع في المهام مع توفير الفرصة للعاملين الحاليين لممارسة مهام إضافية. ت-ترقية العاملين إلى موقع أعلى )الترقية من الداخل(. ث- جا ارء التنقالت الداخلية بين الوظائف المختلفة مع إعداد وتهيئة ب ارمج تدريبية مناسبة. ج- استخدام عاملين بموجب عقود مؤقتة. 9.المشاكل الخاصة بعملية تخطيط الموارد البشرية: يعتبر تخطيط الموارد البشرية أكثر تعقيدا من تخطيط الموارد األخرى مثل الموارد المالية وذلك لعدة أسباب منها )كشواي 7(: 005: إنه من الصعب توقع ما يقوم به األشخاص فمن الممكن أن يعطلوا سير الخطط بسهولة عن طريق االستقالة أو اإلصابة بالمرض أو رفض القيام ببعض األمور. هناك اختالفات بين كل شخص وآخر ومن ثم فإنه من الصعب وضع سياسات ومناهج تتناسب مع جميع األشخاص بشكل متساوي. إن احتياجات المؤسسة ال تتمثل في قدر معين من منتج متجانس ولكنها تتمثل في أعداد مختلفة من أنواع خاصة جدا من األشخاص مثل المحاسبين والسكرتارية والمتخصصين في الكهرباء إلخ. يكون من المطلوب وضع مثل هؤالء األشخاص في مكان معين وفي وقت معين ويكون تحريك هؤالء األشخاص من موقع إلى آخر أقل سهولة من تحريك أي مورد آخر مثل المال. تعتبر إدارة العجز والزيادة من الموارد البشرية أصعب من أي موارد أخرى غالبا ما ال يكون تخفيض أعداد األشخاص العاملين بالشيء السهل كما أن الحصول على عمالة إضافية قد يكون مكلفا كما يستهلك الكثير من الوقت. 31

46 يحتاج األشخاص العاملون إلى تعامل حساس وحذر والذي يتطلب وجود فكر متمكن وعناية من جانب المديرين. هناك العديد من الظروف البيئية التي يجب وضعها في الحسبان- من الممكن حفظ المال في الخ ازنة ولكن األشخاص في حاجة إلى مكاتب وأماكن للسيا ارت وكانتينات. 15.معايير نجاح التخطيط للموارد البشرية: توفر خطة الموارد البشرية خارطة سير المنظمة مستقبال بحيث يتم تحديد األعداد من القوى العاملة المطلوبة والمصادر لتوفيرها ومتى ستظهر الحاجة للعمالة ونوع التدريب المطلوب لتنمية مها ارت العاملين والترقيات واإلعداد لها لتنسجم مع متطلبات العمل في المنظمات وفيما يلي نبين عوامل النجاح األساسية للتخطيط للموارد البشرية )نصر هللا 0(: 00: أن تكون خطة الموارد البشرية مستوحاة وجزءا من الخطة االست ارتيجية الشاملة للمنظمة وتهدف إلى المساعدة في تنفيذ تلك الخطة. اعتماد الخطة من اإلدارة العليا ومتابعة تنفيذها وادخال التعديالت عليها حسب متطلبات الظروف مستقبال )مرونة الخطة(. أن تبنى الخطة على د ارسة للواقع الفعلي والحاجات التي يشترك في تحديدها الرؤساء والمرؤوسين )الشمولية للخطة(. أن تعطى الخطة الفت ارت الثالث القصيرة والمتوسطة والبعيدة. عدم وجود أي نقص أو فائض في القوى العاملة في المنظمة حتى ال يؤثر على إنتاجية المنظمة أو زيادة التكال أو تعطيل أو إرباك العمل أن تأخذ بعين االعتبار اآلتي: أ( المتغي ارت االقتصادية والسياسية والقانونية والتكنولوجية لبيئة المنظمة. ب( مرحلة حياة المنظمة والمتغي ارت الداخلية التي يتم تحديدها أو التنبؤ بها من دو ارن وظي وتوسع أو انكماش المنظمة. ثانيا : مرحلة إستقطاب الموارد البشرية: يشير السالم وصالح) 55( 00: بأن اإلستقطاب هو "البحث عن االف ارد الصالحين لملء الوظائف الشاغرة في العمل واستمالتهم وجذبهم واختيار األفضل منهم بعد ذلك للعمل." ويري )الصيرفي 75(. 00: أن اإلستقطاب هو "مجموعة نشاطات المنظمة الخاصة بالبحث عن وجذب مرشحين لسد الشواغر الوظية فيها وذل ك بالعدد والنوعية المطلوبة والمرغوبة وفي الوقت المناسب. وتشمل وظة االستقطاب أيضا الوفاء بحاجات ورغبات وقد ارت واهتمامات المرشحين لشغل الوظائف وهكذا يوفر االستقطاب الفرصة للمنظمة وللمتقدمين لها لكي يختار بعضهم بعضا وفقا لمصالحهم واهتماماتهم." 3

47 كما يعرف السلطان) 7( 00: اإلستقطاب بأنه"عملية اكتشاف مرشحين محتملين للوظائف الشاغرة الحالية أو المتوقعة في المنظمة أي أنه نشاط يقوم على الوصل بين من يبحثون عن وظائف." كما عرفه عبد الباقي) 99( 00: بأنه "خطوة البحث عن أنسب األشخاص لهذه الوظائف ومحاولة جذب واستقطاب أكفأ األشخاص للعمل بالمنظمة." 33

48 1. خطوات عملية اإلستقطاب: تمر عملية اإلستقطاب بخطوات محددة يمكن توضيحها بالشكل التالي: الخطوة األولى الخطوة الثانية الخطوة الثالثة الخطوة الرابعة - تحليل الوظة مصادر االستقطاب الداخلي الترقية والنقل مصادر االستقطاب الداخلي - اإلعالن الداخلي مصادر االستقطاب الخارجي - الصحف والمجالت - اإلنترنت - ومصادر أخرى. - وصف الوظة - مواصفات شاغل الوظة الخطة اإلستراتيجية للموارد البشرية العدد المطلوب - النوعية - وقت التعيين. - مكان التعيين. - الدوائر اإلدارية - تقديم طلب تحديد االحتياجات من الموارد البشرية. استالم وتجميع طلبات العمل الشكل رقم )3( خطوات عملية االستقطاب المصدر: )جودة 14:515( إدارة الموارد البشرية دار وائل للنشر والتوزيع عمان األردن. يبين الشكل )( خطوات عملية اإلستقطاب كما يلي)جودة 00 : 15(: الخطوة األولى: تبدأ العملية بم ارجعة صياغة الخطة اإلست ارتيجية للموارد البشرية والتي توضح العدد المطلوب والنوعية المطلوبة. باإلضافة إلى مكان التعيين )في أي دائرة أو فرع( وكذلك وقت التعيين المطلوب والذي سيحدد لنا وقت البدء بعملية الجذب الفعلي للموارد البشرية. الخطوة الثانية: إج ارء التحليل الوظي واالطالع على مخرجاته من وصف الوظة وكذلك مواصفات شاغل الوظة وذلك فيما يتعلق بالوظائف المطلوبة. الخطوة الثالثة: د ارسة الوضع من قبل إدارة الموارد البشرية وتحديد مصادر الحصول على احتياجات المنظمة من الموارد البشرية والتي إما أن تكون مصادر داخلية أو مصادر خارجية. الخطوة ال اربعة: استالم طلبات المتقدمين للعمل سواء باليد أو من خالل البريد العادي أو اإللكتروني, وتتضمن التوظ التي تكون على شكل نموذج محدد يملؤه المتقدم بخط يده أو من خالل اإلنترنت, ويرفق منع الطلب صورة المتقدم الشخصية والمستندات الرسمية المطلوبة كصورة عن جواز السفر أو البطاقة المدنية وصور عن الشهادات الد ارسية وشهادات الخبرة ورسائل التعر من معرفتين, إضافة إلى التعهد بصحة المعلومات المقدمة. وفي حالة التقدم بطلب من خالل اإلنترنت فإنه يمكن استخدام Scanners إلرفاق المستندات أعاله كما أنه يمكن استخدام التوقيع اإللكتروني للتعهد بصحة المعلومات المقدمة. 34

49 . أهمية االستقطاب : عملية االستقطاب تهدف إلى ايصال معلومات وافية عن الوظائف الشاغرة الى سوق العمل من أجل زيادة عدد المتقدمين المحتملين لشغل هذه الوظائف اذ أنه كلما ازداد عدد المتقدمين توافرت فرص أكبر الختيار الموظفين األكثر مالئمة وانسجاما مع متطلبات ملء الوظة أو الوظائف المطلوب إشغالها هذا من جهة كما أن إدارة الموارد البشرية تسعى من الجهة األخرى الى تزويد المتقدمين المحتملين بالمعلومات الكافية عن المنظمة وسياساتها وأنشطتها وطبيعىة الوظائف المطلوب شغلها والمؤهالت الواجب توافرها فيمن يتقدم لشغلها للحيلولة دون تقديم من ال تتوافر فيه المؤهالت المطلوبة لشغل هذه الوظائف بهدف تقليل تكال عملية اإلختيار )ا سل الم 93:00 ) وتتمثل أهمية االستقطاب في التالي : )السالم وصالح 57(. 00: 1. االستقطاب الجيد تح جميع أبواب ومصادر العمل المتاحة أمام المنظمة وكلما ازداد عدد المتقدمين للعمل اصبحت الخيا ارت واسعة في اختيار األكفأ واألفضل من بين المتقدمين.. من خالل االستقطاب تستطيع المنظمة توصيل رسالتها إلى المرشحين بأنها المكان المناسب لهم للعمل ولبناء وتطوير حياتهم الوظية. 3. إن نجاح عملية االستقطاب هي الخطوة األولى في بناء قوة العمل الفاعلة والمنتجة. 3. بينما تتمثل أهداف االستقطاب في التالي : )السالم وصالح 83:00( و)الصيرفي 77(. 00:. توفير العدد الكافي من المتقدمين المالئمين لشغل الوظائف بأقل تكلفة ممكنة.. االسهام في زيادة عملية االختيار من خالل التركيز على اجتذاب األف ارد المناسبين الذين يتم االختيار من بينهم وبالتالي تقليل عدد المتقدمين من غير المؤهلين لشغل الوظائف.. تحقيق المسؤولية االجتماعية والقانونية واألخالقية من خالل االلت ازم بعملية البحث الصحيحة وتأمين حقوق المتقدمين المرشحين لشغل الوظائف. 1. من خالل االستقطاب تستطيع المنظمة توصيل رسالتها الى المرشحين بأنها المكان المناسب لهم للعمل وبناء وتطوير حياتهم الوظية. 9. االسهام في زيادة فاعلية المنظمة عن طريق زيادة معدالت استق ارر العمالة وتكوين قوى عاملة ذات تأهيل وكفاءة عالية. 5. االستقطاب الجيد تح جميع أبواب ومصادر العمل المتاحة أمام المنظمة وكلما ازداد عدد المتقدمين للعمل أصبحت الخيا ارت واسعة في إختيار األكفأ واألفضل من بين المتقدمين.. مصادر االستقطاب : لقد أشار الطائي وآخرون) ( 005: إلى أن سياسة استقطاب الموارد البشرية للعمل تعنى تحديد المصادر التي تحصل منها المنظمة على العنصر البشري والعمل على استكشاف مصادر جديدة 35

50 وتنميتها وكذلك العمل على تقويم تلك المصادر بصورة مستمرة لكي تتمكن من االهتداء إلى أفضل الموارد البشرية في الوقت المناسب وهذه المصادر هي: - المصدر الداخلي: وهو عبارة عن مجموعة من المصادر التي تكون من داخل المنظمة وهذه المصادر غالبا ما تكون عن طريق الترقية واالنتقال أو غيرها. حيث إن االستقطاب من المصدر الداخلي له العديد من الم ازيا منها: إتاحة فرصة التقدم الوظي للعاملين في المنظمة وتحقيق تتابع حاالت الترقية. وخفض تكلفة االستقطاب مقارنة بتكال المصدر الخارجي. ومعرفة األف ارد بضوابط واج ارءات عمل المنظمة مما يؤدي إلى سرعة تك الموظف للوظة الجديدة. ويحدد 189(DeNisi & Griffin :001( المصادر الداخلية التي تعتمد عليها المنظمات في استقطاب االف ارد العاملين باآلتي: الترقية من الداخل. النقل. اإلعالن الداخلي. الموظفين السابقين. قاعدة المعلومات الموجودة في المنظمة. االستقطاب من خالل العاملين. - المصدر الخارجي: هنا تعتمد المنظمة مجموعة من المصادر الخارجية الستقطاب العاملين في حالة عدم وجود من هم في المنظمة مؤهلين لشغل الوظة الشاغرة. ومن م ازيا المصدر الخارجي الستقطاب الموارد البشرية اآلتي: إتاحة فرصة التقديم والتطور عن طريق السماح بدخول مها ارت وقابليات ومعارف جديدة لم تكن موجودة مسبقا. إقامة عالقات تعاونية مع جهات متعددة وامكانية تغيير عادات تقليدية غير مالئمة في المنظمة. أقل كلفة من إعداد برنامج لتدريب العاملين للتك مع الوظة الشاغرة. ويؤكد الهيتي( 87( 009: على أن هناك العديد من المصادر الخارجية التي تعتمد عليها المنظمات في استقطاب األف ارد العاملين وتتمثل في:. اإلعالن )وسائل اإلعالم(: وهو المصدر الشائع للبحث عن عاملين والذي يسمح بالوصول إلى أعداد كبيرة من المؤهلين وكلفة محددة وتلجأ المنظمات لإلعالن عن احتياجاتها لملء الوظائف الشاغرة ويتمثل ذلك في وسائل اإلعالن المرئية والمسموعة والمقروءة ومن المفترض م ارعاة المصداقية في اإلعالن واتباع أساليب إعالن مميزة وعدم االكتفاء بتلك الشائعة العادية واختيار الكفاءات المستهدفة من خالل استخدام أسلوب اإلعالن الذي يتم اختياره بعناية. 36

51 طالبو العمل: إذا احتاجت المنظمة إلى تعيين عاملين جدد يمكنها العودة إلى الملف الخاص بطالبو العمل للبحث عن أشخاص بالمؤهالت المطلوبة واالتصال بهم للم ارجعة حسب االختصاص. مكاتب التوظ: ويتمثل بلجوء المنظمات إلى مكاتب التوظ التي تستطيع أن تزود المؤسسات باألعداد واألنواع والمؤهالت المطلوبة. وتعد هذه المكاتب من المصادر الفعالة التي تسهل على كل من العاطلين وعلى المنشآت تحقيق غاياتهم عن طريق التوسط بين الباحثين عن العمل وال ارغبين به تقاضي رسوم محددة من أصحاب طلبات العمل. الجامعات والكليات وم اركز التدريب: تعد الجامعات والكليات وم اركز التدريب مصد ار لجذب االف ارد للوظائف الشاغرة وخاصة المناصب اإلدارية الفنية التي يقتضي التأهل لها سنوات طويلة وعند استخدام هذا المصدر تقوم المنظمة باإلعالن في الجامعات والمعاهد العلمية التي تهمها عن حاجاتها للعاملين في التخصصات التي تحتاجها الستقطاب المتفوقين من خريجي تلك الجامعات والكليات أو قد يلتقي مندوبو المنظمات والمتقدمون من الخريجين المتوقع تخرجهم ويتبادلون المعلومات وقد يتوصلون إلى اتفاقات وتعاقدات للعمل. النقابات العمالية: تقوم النقابات العمالية بذلك خدمة ألعضائها وكذلك لالحتفاظ بقوتها فتحث المنظمات لالتصال بها عند الحاجة فتعلن عن الحاجة لكافة األعضاء ليستفيد منها من يرغب للتقدم للوظة شكل رقم )1( يوضح مصادر الحصول على المو ارد البشرية المصدر:)الطائي وآخرون: 43:551 ( "إدارة الموارد البشرية: مدخل است ارتيجي متكامل" الو ارق للنشر والتوزيع عمان األردن. 37

52 وهناك طريقة حديثة أصبح لها صدى واسع في االستخدام لدى العديد من المنظمات وهي االستقطاب االلكتروني. حيث بين درة والصباغ) : ( أن االستقطاب االلكتروني هو الطريقة التي يتم فيها اإلعالن عن الوظائف الشاغرة لدى المنظمات لمحاولة استقطاب أفضل العناصر البشرية من خالل استخدام االنترنت. وهو ما فتح المجال أمام المنظمات الستقطاب أفضل الموظفين العالية في مجال اختصاصاتهم ومن مختلف أنحاء العالم. ويؤكد )0- Greiner :553( 7 أن لالستقطاب االلكتروني العديد من الفوائد وهي: اختصار الوقت في التوظ. انخفاض تكال التوظ. انتشار أوسع للمنظمات. االنتشار الواسع للباحثين عن العمل. فرص تسويق للمنظمات. أدوات إدارة مميزة. تح المجال للسرية. تح المجال للمبادرة. ثالثا - عملية االختيار: بشغل بعد الوظائف تح المجال لبناء قاعدة بيانات مرجعية. عملية االستقطاب وتعرف الشاغرة تأتي عملية اختيار عملية على االختيار وانتقاء أنها األف ارد الضرورية والمناسبة لشغل وظائف معينة في المنظمة " )السالم االختيار طلب أ( والعلمية التي باالعتماد على الخطوات التوظ: تفيد تتمثل فيما لطالب اإلدارة يحتوي العمل في طلب ويكون معرفة واإلج ارءات التالية: التوظ الطلب هذا مدى صالحية على عادة مصمما طالب يلي )الطائي وآخرون 0(: 005: والذين المؤهلين ذوي الكفاءة والخبرة لهم خصائص لهم تسمح "عملية انتقاء األف ارد الذين تتوفر لديهم المؤهالت معلومات بطريقة الشغل علمية للوظة 77(. وعموما :6116 بيانات شخصية كاالسم المؤهالت العلمية كالدرجة العلمية بيانات بيانات تتعلق تتعلق بالخبرة واللقب مكان االزدياد وتاريخ الميالد. والمؤهالت الد ارسية التي والمها ارت والخب ارت السابقة. تتعلق ومدروسة ويشمل بالنواحي لتسهيل طلب الشخصية جمع التوظ تجري كل على يحملها المترشح لشغل الوظة. باألشخاص أو الجهات التي يمكن الرجوع إليها لالستفسار عنه. عملية االجتماعية المعلومات بيانات 38

53 ج( د( ب( المقابلة المبدئية: وهي أول لقاء بين المترشح وصاحب العمل وهي عادة تستغرق فترة قصيرة من الوقت منها والهدف هو "تصفية عدد الوظة" )بلوط 7(. 00: طلبات و رفض العمل طالبي من المستوفية الغير التوظ لشروط إج ارء اإلختبا ارت: من أكثر الخطوات شيوعا واستخداما في تصفيةالموارد البشرية هي اخضاع المرشحين لشتى أنواع اختبا ارت التوظ ومن بين هذه االختبا ارت نجد: اختبار األداء: وهذا وآخرون ) :005 يهدف االختبار اختبار الذكاء: تعمل هذه االختبا ارت على وظي موقف في الفرد أداء الى معرفة معين. )الطائي قياس القدر ات الذهنية والذكاء وطريقة تفكير الفرد لمواجهة مشاكل العمل وصحة الحكم على األشياء. )عودة 58( 008: فاختبا ارت الذكاء يسعى من خاللها الى معرفة درجة ذكاء الفرد ومقارنة مستوى قد ارته الذهنية مع المستوى الذي تتطلبه الوظة. اختبار مدى من الشخص الشخصية: يهدف مالءمتها يناسب خصائص شخصية لطبيعة العمل الفرد النوع هذا الوظة المعلن التي عنه تتطلبه من ذلك المنصب. )عودة 55(. 008: فنون في فهذا أم االختبا ارت االختبار الوظة ال فمن ومدى الى يهدف خالل كشف توفرها الى تقييم في ومعرفة وضع نتائج جوانب تقدير الشخص هذا شخص شخصية االختبار سوف الذي لمعرفة الفرد والتأكد ما نحاول يتم إذا تعيينه كان معرفة في اختبار القدرة على اإلنجاز: يقيس هذا النوع من االختبا ارت مقدرة الشخص على تأدية العمل وخبرته )عودة مهنته هذا.)58 :008 اختبار القيام ميول بالعمل االختبا ارت الشخص الذي األف ارد من أن بمعنى وتوجهاته: هذا سيسند على إليه اكتشاف خالل ومدى العمل النوع اختبا ارت درجة الذي من القدرة االختبا ارت اندماجه مع يتناسب مع نحاول يقيس ذلك قد ارتهم الكشف مدى العمل وميولهم عن رغبة قد ارت الفرد الحركية. وميل الشخص ويساعد استجابة الفرد مع طبيعة عمله. )عودة 55(. 008: المقابلة األشخاص الشاملة: وهي ستجري الذين تأتي معهم بعد مباشرة المقابالت أنواع )بلوط 0-05(: 00: المقابلة بنفس الترتيب الموجهة: وهي التي المقابلة إج ارء الشخصية تحتوي االختبا ارت على واختيار أسئلة بحيث أكثرهم مخطط فيها يتم تطابقا لها تصفية لمتطلبات بحيث سلفا فهذا هذا يكشف المرشحين الوظة تعطي النوع إلى سرعة من وتحديد والمقابلة متقدم لكل والتسلل وبما أن المقابلة الموجهة تستخدم دقة ووقتا أثناء التخطيط لها واعداد أسئلتها فإن البعض من الباحثين وجدها أكثر مصداقية وقبوال من سواها من المقابالت. نصف المقابلة الموجهة: بحيث والجزء اآلخر يحتوي على أسئلة على القابالت من النوع هذا يرتكز أسئلة موجهة ومخطط لها مسبقا غير محددة قد يطلقها المقابل من وحي المقابلة ذاتها. 39

54 ه( و( التحري يتم المقابلة تغطيها غير باختالف الموجهة: وهي المقابلين األسئلة التي ي ارها ضرورية. عن عن طريق تقوم المتقدم: االتصال ادارة بأصحاب الذين الموارد تمتاز يطلب العمل البشرية بأسئلة الذين منهم ليست القيام بالتحقق عمل معدة أي بها من صحة سابقا معهم سابقا تترك البيانات وكذا وتختلف الحرية أسئلتها الكاملة التي صرح أصدقائه. وقد والمواضيع في للمقابل التي طرح بها المتقدم وهذا تخطو المؤسسات خطوات أكبر وتتحرى عن المتقدم من مصادر أخرى ليست قريبة الصلة بالمتقدم ومن بينها نجد سجالت الشرطة الفحص والمحاكم )بلوط 8(. 00: الطبي: بعد اختيار عملية المتقدمين أشارت بحيث الطبي للكشف مرشح أو متقدم كل يخضع الد ارسات إلى أن %97 من الشركات تتطلب خضوع المتقدمين للفحص الطبي في وظائف مختلفة فالمؤسسة تهدف من خالل هذا اإلج ارء إلى توظ عمال سالمين صحيا حتى تستفيد من أدائهم لوظائفهم بأكمل وجه. وبهذا نفهم أن عملية اختيار الموارد البشرية مهمة جدا في إدارة الموارد البشرية تهدف بحيث التي والخطوات الى انتقاء تسمح األف ارد لها باختيار المناسبين أكفأ لشغل وأفضل الوظائف وبعد المترشحين معتمدا أن في تختار على هذا اإلدارة مجموعة الذين األف ارد اإلج ارءات يتمتعون بخصائص وما تشترطه الوظة تأتي مرحلة تعيينهم في المناصب المناسبة لهم. )بلوط 5( 00: اربعا - مرحلة اتخاذ ق ارر التعيين: ذوي وضع وتبدأ هذه المرحلة مباشرة بعد االنتهاء من المقابالت الشخصية التي أجريت مع المرشحين وتحليل كل المعلومات المقدمة من طرفهم واعتمادا على نتائج المقابالت واالختبا ارت يتم تصفية وانتقاء المرشحين )بلوط الكفاءات الفرد :00 ليتم المناسب بعدها في اتخاذ الوظة ق ارر 55-59( وهناك التي التعيين من من تتناسب يعرف طرف مع التعيين شروط اإلدارة على وتعرف ومستلزمات أنه "إصدار عملية تعيين القيام بها بتعيين الق ارر األف ارد مع مؤهالته المرشح بأنها أو "عملية وكفاءاته". المرشحة في وظة معينة بقسم أو إدارة محددة اعتبا ار من تاريخ محدد ويترتب عن هذا الق ارر حقوقا للموظف في األجر الواجبات والمسؤوليات وتهدف عاتقه" على الملقاة المؤسسة وحاجات األف ارد. )مصطفي 88(. 005: حاجات تحقيق إلى البشرية الموارد تعيين عملية :)15-59 تتمثل الم ارحل المتعددة في عملية التعيين فيما يلي )كشواي 551:. تحديد الحاجة إلى تعيين بعض األشخاص.. تحديد متطلبات أو احتياجات العمل.. اتخاذ الق ار ارت بشأن مصادر الموظفين المحتمل تعيينهم. 1. تحديد طريقة االختيار. 9. وضع المرشحين في قوائم قصيرة. 5. اختيار المرشح الناجح. 40

55 .7.8 إعالم المرشحين بالنتيجة. تعيين المرشح الناجح. التناسب إيجاد إلى تسعى التعيين فوظة شروط بين والتطابق ومتطلبات أو الشاغرة الوظة المستحدثة وبين مؤهالت وكفاءات المستقدم لشغلها الشخص الذي صدر ق ارر تعيينه يتم توجيهه إلى العمل وتوظه ويتم تزويده بكافة معلومات المؤسسة الموظف أهداف يتطرق والهدف الجديد العمل البرنامج من لبرنامج وأنظمة الفترة التوجيهي توجيهي العمل التدريبية إلى هو يمتد خاصة بعض أن فترة القضايا يتمكن النواحي والوظة التي قدمت له بحيث هناك بعض المؤسسات تخضع قصيرة التي الموظف تت اروح تتعلق التدريبية بين في الجديد أسبوع بالرواتب حالة من شهر إلى والتعويضات استقطاب مع التأقلم بحيث الموظف ثقافة تعرف المكافآت من المؤسسة الموظف واإلجا ازت خارج ومحيطها. على كما المؤسسة )195:00 )بلوط ومما سبق يمكن القول أن للتوظ إج ارءات معينة يجب أن تتبعها كل منظمة للحصول على المورد البشري القادر والمؤهل على تحقيق أهداف المنظمة المنشودة فيجب على كل منظمة اتباع إج ارءات عملية التوظ بشفافية بعيدا عن الواسطة والمحسوبية لتحقيق ماتطمح إليه المنظمات من تقدم في جميع المجاالت ومواكبة التطو ارت على صعيد جميع المجاالت في عصرنا الحالي بفضل وجود طاقم مؤهل ومدرب جيدا على خوض سوق العمل بقوة. 41

56 مقدمة: الثاني المبحث التميز المؤسسي تعاني الكثير من المنظمات من مشكالت ومعوقات داخلية تقلل من قدرتها على االرتقاء بمستوى خدماتها المقدمة الى العمالء أو المجتمعات التي تعمل بها هذه المنظمات مثل عدم القدرة على مالحظة المتغي ارت السريعة التي تحدث وبطء االستجابة الى تلك المتغي ارت كذلك تشتت المهام اإلدارية الملقاة على عاتق األف ارد العاملين في المنظمات الى جانب ضعف نظم المحاسبة والمسائلة عن نتائج األداء. تلك المشكالت وغيرها لعبت دو ار أساسيا في فشل الكثير من المنظمات وانهيارها وعدم قدرتها على المنافسة وبالتالي وجدت المنظمات نفسها في مواجهة صعبة تتطلب م ارجعة شاملة ألوضاعها بهدف إعادة بناء المنظمات على أسس سليمىة تهدف الى االرتقاء بمستوى المنظمات واتباع سياسات جديدة تؤهلها الى خوض المنافسة مع باقي المنظمات. ويعتبر األداء المؤسسي القاسم المشترك لجميع الجهود المبذولة من قبل اإلدارة والعاملين في إطار المؤسسات لذا يعد األداء مفهوما هاما وجوهريا بالنسبة للمنظمات بشكل عام بل يكاد يكون الظاهرة الشمولية لم أنه إال والمعايير لكافة يتم التي فروع التوصل تعتمد وحقول إلى عليها المعرفة إجماع اإلدارية. أو المنظمات اتفاق والمد ارء وبالرغم حول في من مفهوم د ارسة كثرة محدد األداء واالتجاهات التي تسعى المنظمة لتحقيقها)الزطمة 51(. 0: أوال : أهمية اإلدارة مفهوم التميز المؤسسي: إن المفهوم العلمية االجتماعية وجودة المعاصرة الحياة تعر التي حدد للعاملين التي التميز جعلت مفهوم والمناخ حددت وأضاف المؤسسي المداخل الكفاءة إلى والثقافة مفهوم المتعددة ( ازيد )85 :00 يعرف االست ارتيجي التميز الفعال المؤسسي وااللت ازم الفاعلية ينطلق اإلدارية كأساس قاموس التنظيمية بأنه بإد ارك الذي "سعي رؤية األداء") 31 Girard, 008:.(Pinar & العديد من المعاصرة للتميز التميز وقد يركز من تركز المؤسسي المؤسسي تواصلت على المنظمات مشتركة تحقيق إلى يسودها الكتب البحوث لهذا جهودها ومدخل وقياسه مصطلحات الجهود أهداف استغالل وضوح والد ارسات العنوان والد ارسات لتحديد التي تناولت ويعود ذلك والتي ترتبط العالقات مثل اإلدارية المنظمة الفرص الهدف واألبحاث التميز مفهوم اإلنسانية العمل بما الكلية في الحاسمة بشكل مفهوم الختالف وثيق وهذا التعدد المؤسسي ركز الجماعي في ذلك ظل التي وكفاية المصادر على وفرق المداخل التغيي ارت األداء المقاييس باألهداف يعكس فمدخل الحاجات العمل اإلدارية البيئية يسبقها التخطيط على والحرص وأشار ( Nohria 43 :003) إليه بأنه "كل فعل أو نشاط لكل شخص يعزز ويقوي اإلنجاز داخل المنظمة ويتضمن العديد من قوى العمل التي تشكل هيكل المنظمة". 4

57 أداء وعرف ازيد) 86:00 ) عمالئها مع وتربط مهماتها التميز بأنه والمتعاملين "تفوق معها ونقاط الضعف والقوة الخارجية بها والبيئة المحيطة". المساهمة وعليه بشكل استع ارض خالل ومن است ارتيجي والتفوق التعار أدائها في السابقة وحل المنظمات بعالقات 43 للتميز مشكالتها باستم ارر التأييد المؤسسي وتحقيق على والتفاعل ترى أهدافها أفضل وتعرف الباحثة بصورة المنظمات ويساعدها على دخول سوق المنافسة بكفاءة لما تمتلكة من امتيا ازت كثيرة. ثانيا : خصائص التميز المؤسسي ومداخله: الممارسات بأن قد ارت قدرة فعالة أداء العالمية المنظمات تميزها تتمتع المنظمات التي تحقق تمي از بمجموعة من الخصائص المهمة وهي :)Grote,00:55( في منافسيها عن على باقي 1- قبول األعمال الصعبة إذ أن قبول األعمال الصعبة يعد من أهم مصادر التميز المؤسسي حيث فرص النمو والتعلم السريع للمنظمات وتحسين العمليات وبدء العمل من الصفر. - توفر القيادة الكفؤة إذ أن القيادة تعمل كقدوة ولها دور بارز في تحفيز التميز والتشجيع عليه. 3- تحمل المصاعب فالمصاعب توضح إذ المنظمات قدرة مستويات المنظمة لألزمات ومواجهتها يسهم في صقل قد ارت المنظمة وتميزها. ارتكاب أن األخطاء وتحمل 4- الخب ارت البعيدة عن العمل إن المنظمات المتميزة يتوفر لديها الخب ارت خارج نطاق العمل وبالتحديد خدمة المجتمع التي تقدم العديد من الفرص الكتساب التميز في األداء. 5- ب ارمج التدريب إن النظام المعياري السائد في المنظمات ألنشطة التميز في األداء تكون أهميته أقل بالنسبة لما يتم تعلمه مباشره من الفرص التدريبية التي تعزز من تميز المنظمات. 6- الدقة: األساليب أفضل اختيار خالل من بها الخاص التنبؤ نظام دقة تعزيز بها ويقصد المهمات وبناء مناخ داخلي يؤكد على أهمية دقة التنبؤ في التأثير على تميز المنظمة. ثالثا : أبعاد التميز المؤسسي وجوائزه للتميز المؤسسي مجموعة من األبعاد حسب نموذج جائزة الملك عبد هللا الثاني وهي على النحو اآلتي: أ. القيادة بالتوجه التفكير ذلك فإن فالقيادة نحو المتجدد يتيح العليا اإلبداع الذي تبادل لها والتميز يبتعد تأثير وذلك عن مباشر من التقليد على خالل وكذلك التميز تميزها وذلك اهتمامها بالمهارة من بتشجيع خالل القيادية قد ارت تنمية وعالقات العمل األف ارد بين المنافسة األف ارد وتشجيعها الفعالة للتوصل والقدرة إلى لتأدية لهم على أفكار جديدة كما أن القيادة العليا إذا تبنت است ارتيجية الباب المفتوح ودعم االتصاالت المباشرة بينها وبين األف ارد وابتكار التميز بين حلول في العاملين جديدة المنظمة والقيادة المعلومات لمشاكلها. فنظام العليا المتعلقة وهناك الالمركزية دون مباشرة بفاعلية من مجموعة المنظمة النشاطات والقدرة التي على يجب مناقشتها يقوم أن والوصول القادة بها إلى لتشجيع اقت ارحات ظهور في العمل داخل المنظمة يسهل انسياب المعلومات واألفكار االبتكارية حواجز بيروق ارطية لدى االبتكارية القدرة فإن كذلك االف ارد تتأثر

58 44 طمنب ةدايقلا.ةيطرا قميدلا نإ امك دئاقلا زيمتملا يذلا عيطتسي ةيؤر ريثك نم تلاكشملا فقوملا دحاولا وهف يعي ءاطخلأا يحاونو صقنلا روصقلاو سحيو تلاكشملاب لاو كش نأ صاخشلأا نيذلا دادزت مهتيساسح كرا دلإ هجوأ روصقلا تلاكشملاو فقاوملا ةفاك دادزت مهتصرف ضوخل رامغ ثحبلا فيلأتلاو اه اذإف اوماق كلذب نإف لامتحلاا دادزيس مهمامأ وحن زيمتلا.)Borghini,005:148(.ب دراوملا ةيرشبلا هجاوت تامظنملا تايدحت ةددجتم ةريغتمو بلطتت نم ترا ادلإا ينبت ايلعلا تاسايس تايجيترا تساو فيكتت عم هذه تايدحتلا قيقحتل فادهأ ةمظنملا بولسلأاب حجانلا را ظنو ريغتلل عيرسلا ددجتملاو ةئيب لمعلا هنإف بجوتي ىلع ترا ادلإا ايلعلا نأ ىنبتت بولسأ ضيوفتلا حسفو لاجم ةيرحلا نظوملل فلتخم تايوتسملا ةيرادلإا ذاختلا ترا را قلا ةبسانملا نود عوجرلا ةرادلإل ايلعلا لاإ تلااحلا ةيرورضلا دنعو ذاختا ترا را قلا ةمساحلا ةيغب ميدقت علسلا تامدخلاو نينطاوملل ةءافكب.ةيلعافو زيمتلاف يسسؤملا نمضتي قيقحت فادهأ درا فلأا فادهأو ميظنتلا نم للاخ كرا شإ نيسوؤرملا عنص ترا را قلا اهذاختاو ريكفتلاو لكشب يقطنم وا للاغتسا صرفلا يتلا بلطتت ةردابملا زيكرتلاو ىلع فادهلأا ةسيئرلا مدعو تيتشت.دوهجلا مرا تحاف درا فلأا مهعيجشتو مهتيمنتو مهبيردتو ةحاتاو صرفلا مهل ةكراشملاب ررا قلا يذلا قلعتي مهب لك نأب اولذبي ىراصق مهدوهج قيقحتل فادهأ ةسسؤملا ةءافكب رادتقاو ثيدحتو نيناوقلا ةمظنلأاو تاميلعتلاو لومعملا اهب ذإ نأ يلختلا نع نيتورلا ةيزكرملاو لماعتلا ققحي Cristina (زيمتلا.)& Colurcio, 006:18.ج تايلمعلا نإ تائف نيلماعتملا ةفاك نودعي ةباثمب نيكلهتسم علسلل تامدخلاو امدنعو متي لوصحلا ىلع ةعلس لا يبلت تاجاح تائف نيلماعتملا وأ ديزت نم مهتاعقوت نإف ءلاؤه نيلماعتملا نوئجلي ىلإ نيسفانملا لماعتلل.مهعم و لظ ةرادإ زيمتلا نإف ءوجللا ىلإ هذه جئاتنلا دعي را شؤم ىلع نأ ائيش ام متي أطخ تايلمعلا يتلا تدأ جاتنلإ هذه تاجتنملا وأ تامدخلا هذهو ضرا علأا يضفت ىلإ ةطخ لمع حيحصتل هذه ءاطخلأا وأ يحاون روصقلا لاو كش نأ مادختسا لخدملا يلكيهلا لحل لكاشملا لعجي ناكملإاب كرحتلا رمتسملا وحن نيسحتلا رمتسملا يميعنلا( نورخآو 1-91.)008:.د ةفرعملا بستكي ديدحت موهفم ةفرعملا ةيمهأ ةصاخ حيضوتلو اذه موهفملا قلطنن نم ديكأت ىلع نأ موهفم ةفرعملا مولعلا ةيعامتجلاا لمتشي ىلع دحأ نيلخدملا نيسيئرلا وأ.امهيلك لخدملا لولأا ريشي ىلإ براجتلا ةيماظنلا رابتخاو تايضرفلا يتلا ريشت ىلإ جذامن ةيعوضوم ةيريسفتو مهفل ةئيبلا تناكو رثكأ تاهاجتلاا اعويش مولعلا ةيعامتجلاا ةيداصتقلااو ليمت ىلإ ةبرجتلا ناهربلاو ريوطتل ةقلاعلا ةيببسلا نيب ترا يغتملا لصفلاو اهنيب ديدحتل.اهتيللاقتسا امأ لخدملا يناثلا وهف لخدملا يجولوبورثنلأا خيراتلاو يذلا زربي لخادتلا نيب ىوقلا ةيعامتجلاا اهعيمج يذلاو لضفي ةدحولا ىلع لصفلا ةقيقحلابو نأ ملع ةرادلإا زكري ىلع لخدملا Stronmgulst & Samoff,000:34).لولأا )

59 45 دقو زيم )001:59(Daft امهنيب ىطعأو لاك امهنم اموهفم افلتخم فرعف ةفرعملا ةرهاظلا ىلع اهنأ ةفرعملا ةيمسرلا ةمظنملاو يتلاو نكمي اهزيمرت اهتباتكو اهلقنو ىلإ نيرخلآا ةطساوب قئاثولا تاداشرلإاو ةماعلا ريشتو ىلإ ام ةلص هل ةفرعملاب لوح عوضوم نيعم امأ. ةفرعملا ةينمضلا اهفرعف ىلع اهنأ ةفرعملا يتلا دمتعت ىلع ةربخلا ةيصخشلا دعاوقلاو ةيللادتسلاا سدحلاو مكحلاو يصخشلا ةداعو ام بعصي اهعضو زومر وأ تاملك ريشتو ىلإ ةلص هلام ةفرعمب فيك )Know-How( امأ Hersche 000: 41-( )4 دقف فصو ةفرعملا ةرهاظلا اهنأب ةفرعملا" يتلا نكمي ريبعتلا اهنع ايمسر لامعتساب ماظن زومرلا اذهلو نكمي اهلاصيإ اهرشنو ةلوهسب اهدجنو ةغيصب تافصاوم جتنم تاءرا بو عرا تخلاا تاططخمو امأ ةفرعملا ةينمضلا يهف ريغ ةزمرم ةبعصو راشتنلاا بعصيو اهظفل نلأ ريبعتلا اهنع متي ربع ترا اهم ةدمتعم ىلع لمعلا متيو اهملعت نم ".هللاخ.ه ةيلاملا لثمي بناجلا يلاملا روحم مامتها تامظنملا ثيح مامتهلاا اهمكرا تو فلكلاب اهرابتعاب يطعت اعابطنا ايباجيإ ىلع.حاجنلا دقف تلثم ةبساحملا ىلع رم روصعلا اماظن سايقلل ةمجرتو ةغلب لامعلأا تضرعو اهترا شؤم ريراقتو حاصفلإل ةمدختسملا هذهل بناوجلا لكشب.حضاو دقل تءاج ةروثلا ةيعانصلا يطعتل اهجوت را ياغم ثيح مامتهلاا مظنب ةيبساحم رثكأ ةثادح نم ةقباسلا تبعل اه بسنلا ةيلاملا ترا شؤمك قرطو ليلحت نايبل ءادأ ةمظنملا مكحلل ىلع اهتيلاعف متيو نم اهللاخ مييقت ءادلأا تامظنملل ةصاخو ةريبكلا اهنم ةزئاج( كلملا اللهدبع يناثلا زيمتل ءادلأا.)008 ةافشلاو : اعبرا رواحملا ةسيئرلا اهريسفت موهفمل زيمت ةمظنملا.أ ريسفت زيمتلا ءانب ىلع تاسرامم :ةمظنملا تحضوأ ةمظنملا ةيبرولأا ةدوجلل "EFQM " نأ موهفم زيمتلا ريشي ىلإ ةراهملا ءادأ ةمظنملا قيقحتو جئاتنلا ءانب ىلع ةعومجم نم تاسرامملا ةيساسلأا يتلا لمتشت :ىلع زيكرتلا ىلع جئاتنلا هلااو مامت ءلامعلاب ةدايقلاو تابثو فدهلا ةراداو تايلمعلا كرا شاو درا فلأا نيسحتلاو رمتسملا عادبلإاو ةعفنملاو ةلدابتملا نيب تاكرا شلا ةيلوؤسملاو ةيعامتجلاا ةكرتشملا قيقحتو عفانملا باحصلأ ةحلصملا لكشب نزاوتم درا فلأل عمتجملاو هرسأب )Aldallal, 005: 7( زيمتلاف ربعي نع للاغتسا ةمظنملا صرفلل ةحاتملا راطإ طيطختلا يجيترا تسلاا لاعفلا مزا تللااو كرا دلإ ةيؤر ةكرتشم اهدوسي حوضو فدهلا ةيافكو رداصملا صرحلاو ىلع ءادلأا دكؤيو Zairi )005: 1( ىلإ نأ ةمظنملا ةزيمتملا يه يتلا زكرت اهتاسرامم ىلع صرفلا لادب نم زيكرتلا ىلع تلاكشملا ريشيو داوج (ةشرخلاو :008 )8 ىلإ نأ زيمتلا ةيلمع ةيعون نم تاسرامملا نمضتت ميوقتلا يتاذلا نيسحتل ةيلعاف ةمظنملا اهفقومو يسفانتلا ةنورمو لمعلا اه كرا تشاو ةفاك نيمدختسملا لكلا ماسقا ةمظنملا لمعلل اعم نم للاخ مهف لك تاطاشنلا ىلع ةلزا إ أطخلا نيسحتو ةيلمعلا وحن قيقحت.زيمتلا

60 46.ب ريسفت زيمتلا ىلع ساسأ قوفت ةمظنملا ىلع :اهتلايثم ريشي اذه موهفملا ىلإ ةلاح نم درفت قوفتو ةمظنملا ىلع ءادأ اهريغ نم تاسسؤملا ةلثامملا لاجم لمعلا هروهظو ةروصلاب يتلا زيمت ةسسؤملا اهزربتو يلعتو اهنأش ةبسنلاب تاسسؤملل ىرخلاا ةشياوعلا( :005 )0 زيمتلاف لثمي ةربخلا ةردقملا نم ةفرعملا ةحيرصلا ةيئرا جلإاو ةمظنمل ةنيعم يتلاو سكعت ءادلأا درفتملا حجانلا ءفكلاو هجوملا ءادلأ ةيا ةمهم ةقيرطب ةزيمتم ريصلا( :005.)5.ج ريسفت زيمتلا نم للاخ قيقحت ءادأ قوفي تاعقوت :ءلامعلا ريشيو اذه موهفملا ىلإ ميدقت ةسمل ةاضإ زواجتت تاعقوت ليمعلا نوكتف ةمظنملا امئاد ليدبلا ديحولا ءلامعلل نييلاحلا امك نوكت رايتخلاا لضفلأا ءلامعل نيبقترم امب ققحي حاجنلا زيمتلاو ةمظنملل قوت( نورخآو :005 )5 دكؤيو Standen )004: 4( نأ زيمتلا وه حوضولا فرعتلا ىلع ءلامعلا مهفتو مهبلاطم مهتاجايتحاو مامتهاو رصانع ةمظنملا ةفاك ةيبلتب كلت تاجايتحلاا تابلطتملاو ةيلبقتسملا ريغ ةعقوتملا نم للاخ ءادأ قوفي عقوتلا ققحيو عفانملا باحصلأ ةحلصملا لكشب نزاوتم درا فلأل عمتجملاو هرسأب ةمظنملاف ةزيمتملا لمعت ىلع ريوطت ةماداو ميدقت ةميق ةفاضم ءاكرشلل يطختو تابلطتملا ةينيتورلا يتلا لمعت اه ةمظنملا يعسلاو نم لجأ مهفلا ةباجتسلااو تاعقوتل نيلماعتملا عم ةمظنملا عمتجملاو لذبتو لك ام اهعسو قيقحتل ةمادتسلاا ءادلأا يسفانتلا يباجيلإا يذلا قوفي تابلطتم تاجايتحلاا ةيلاحلا اهيدلو ةردقلا لذبل لك ام اهعسوب قيقحتل تاعقوتلا ةيلبقتسملا عيمجل نيينعملا رمأب ةاشنملا باحصأو.ةحلصملا : اسماخ يسسؤملا زيمتلا زئاوج نمضتت زئاوج زيمتلا يسسؤملا تاقباسم سفانتت اه تامظنملا اهيقشب يعلسلا اقفو يمدخلاو اهزيمتل اهتاجتنم / اهتامدخ ءاقتراو بيلاسأ مظنو لمعلا تاقلاعلاو ةيميظنتلا يتلا حيتت صرف نيسحتلا ريوطتلاو نيرمتسملا دمتعيو بولسأ زئاوجلا ىلع مادختسا دصر مئاوق امإ نع قيرط ةنراقم لامعأ تامدخو ةمظنملا لامعأب تامدخو تامظنم ةسفانم وأ عضوب لوادج متت اهتطاسوب ةنراقم حاجنلا يذلا نكمأ هقيقحت لكل ةهج نم تاهجلا ةقباستملا ءوض ةعومجم نم نمو ريياعملا رهشأ زئاوج زيمتلا ىلع ىوتسملا يملاعلا ةزئاج جنميد Deming ةزئاجو جيردلاب Baldrige ىلعو ىوتسملا يبرعلا كانه ةزئاج كلملا اللهدبع يناثلا زيمتل ءادلأا ةافشلاو يموكحلا ةزئاجو يبد ءادلأل يموكحلا زيمتملا نماضلا(.)09:005 امو يلي ةذبن ةرصتخم نع هذه :زئاوجلا ةزئاج جنميد :Deming يتلا تمدق )59(ماع نم للاخ داحتلاا ينابايلا ءاملعلل نيسدنهملاو اميركت ملاعلل يكيرملأا Edward Deming امل هققح نم تزا اجنإ لاجم ةباقرلا ىلع نماضلا( ةدوجلا :005.)0 حنمتو ةزئاجلا ثلاثل تائف :يه تاسسؤملا ةينابايلا درا فلأاو نوينابايلا تاسسؤملاو ىرخلأا نم فلتخم لود ملاعلا.

61 47 ةزئاج جيردلاب :Baldrige ةهجلاف ةلوؤسملا نع هذه ةزئاجلا يه دهعملا يموقلا ايجولونكتلاو ريياعملل عباتلا ةرزا ول ةراجتلا ةيكيرملأا ذإ فدهت ةزئاجلا ىلإ ةيقرت يعولا ةدوجلاب رصنعك ديزا تم ةيمهلأا ةسفانملا ميظعتو مهف تابلطتم زيمتلا ةدوجلا عيجشتو ةكراشملا تايجيترا تسا تامولعم ةدوجلا ةحجانلا حنمتو هذه ةزئاجلا ىلإ ثلاث تائف يه تائف عنصملا تامدخلاو لامعلأاو ةريغصلا ةشرخلا( :005.)87 ةزئاج كلملا االلهدبع يناثلا زيمتل ءادلأا يموكحلا ةفداهلاو ىلإ ثادحإ ةلقن ريوطتو ةيعون ءادأ رئاودلا تاسسؤملاو ةيموكحلا ةمدخ نينطاوملا نييندرلأا ثيدحتو ةسسؤملا يتلا بترتي اهيلع نيسحت ءادلأا ليعفتو لصاوتلا ةكرا شلاو عم نينطاوملا لمعلاب مهعم حورب قيرفلا دحاولا ةرسلأاو ةلماكتملا زيزعتو ةيسفانتلا ةيباجيلإا نيب تاسسؤملا رئاودلاو ةيموكحلا نع قيرط رشن يعولا ميهافمب ءادلأا زيمتملا عادبلإاو ةدوجلاو ديلوتو ةفاقث زيمتلا يتلا زكترت ىلع سسأ ةيملاع تاسرامملل.ىلثملا نإ ةزئاجلا حنمت ةهجلل ةزئاحلا اهيلع را اكذت لثمي ةزئاج كلملا اللهدبع زيمتل ءادلأا يموكحلا ةافشلاو ةداهشو ركش ريدقتو ةحشوم بحاص عيقوتب ةللاجلا كلملا اللهدبع يناثلا مسقنتو ةزئاجلا ىلإ ةثلاث عاونأ نم زئاوجلا :يه ةزئاج لضفأ ةرئاد ةزئاجو لضفأ ةمظنم و ةزئاج لضفأ فظوم ثيح فلأتت ةزئاج لضفأ فظوم نم ثلاث :تائف لضفأ فظوم را شإ لضفأو فظوم يرادإ ينفو لضفأو فظوم.دناسم نإ جمانرب ةزئاجلا د عي ءانب ايعامج فدهي ىلإ ءاطعإ تامظنملا اجذومن مئاد روطتلا ةيكل ءادلأا حجانلا تامظنملل اهزيمتو ءادلأا جئاتنلاو ثيح دنتسي جذومنلا ىلإ ئدابم ةرادإ ةدوجلا ةلماشلا ةرود ةرمتسم نم ثيدحتلا نيسحتلاو دقلو تبثأ هتعاجن هعفنو هتيلباقو فييكتلل عم فورظلا ةيداصتقلاا ةريغتملا نماضلا( :005.) ةزئاج يبد ءادلأل يموكحلا,زيمتملا تصرح يبد ىلع ءاقترلاا ىوتسمب ءادأ يموكحلا اهعاطق هنيكمتل نم ةبكاوم ترا وطتلا ةقحلاتملا زيزعتو هترا دق ىلع قيبطت ميهافم ةيرادإ ةثيدح عجشت حور عادبلإا قلاطاو تاكلملا ترا دقلاو ءانبل معدو ةيجيترا تسا زيمتلا يميظنتلا ذإ فدهت ةزئاجلا ىلإ ريوطت عاطقلا يموكحلا ءاقترلااو ىوتسمب ءادلأا ه نم للاخ روت زفاح يونعم فورظو لمع ةيزحت عجشت نواعتلا ءانبلا حورو ةسفانملا ةيباجيلإا عاطقلا يموكحلا رشنو ميهافم زيمتلا عادبلإاو رئاودلا تاهجلاو ةيموكحلا نيسحتو ةيجاتنلإا عفرو ةءافكلا ديشرتو قافنلإا ميدقتو تامدخ ةيلاع ىوتسملا جمانرب( يبد ءادلأل يموكحلا.)555 : اسداس ميهافملا ةسيئرلا.ةزيمتملا ةمظنملل لكشت ميهافملا ةسيئرلا زيمتملل ةماعد جذامنل زيمتلا هذهو ةمئاقلا نم ميهافملا سيل دوصقملا اهنم نأ ةلماش نوكت ةتباثو يهف ريغتت نم ةمظنم ىلا ىرخأ نمو جذومن زيمتلل ىلإ رخآ تروطتو تددعتو ربع نيدقعلا نييضاملا لثم تامظنملا يتلا موقت ريوطتلاب نيسحتلاو اهئادأ نمو مهأ كلت ميهافملا ةسيئرلا زيمتلل ام :( Harrington, 008: 56)يلي. ةدايقلا تابثو :ةياغلا وهو ربعي نع ةداقلا كولس وهف معادلا عيمجل تايجهنم زيمتلا ذا متي حيضوت هاجتا ميق ةياغو ةمظنملا نم مهكولس للاخ مهعيجشتو مهظومل يعسلا قيقحتل.زيمتلا

62 . التميز المستمد من المتعاملين: تؤكد كل مداخل التميز أن العميل هو مصدر الحكم األخير على تميز الخدمات ونوعية المنتجات وفهم االحتياجات الحالية والمستقبلية للعمالء الحاليين والمحتملين يعد أفضل وسيلة لتحقيق ووالء العميل واالحتفاظ به فصوت العميل يكون حاسما في تصميم العمليات أو عرض الخدمات التي تؤثر على العمالء.. التوجه االست ارتيجي: جميع منهجيات التميز تؤكد على أهمية التوجه االست ارتيجي وتبني خطط التطوير االست ارتيجي في المنظمة وتحقيق التنسيق والتكامل االست ارتيجي في كل أج ازء التنظيم. 1. التعلم والتحسين المستمر: يعد التعلم والتحسين المستمر عنصرين حاسمين في منهجيات التميز فتحفيز التعلم والتحسين تسهم في توفير بيئة مناسبة لإلبداع واالبتكار من خالل تحقيق المشاركة الفعالة للمعرفة. 9. التركيز على األف ارد: مستوى الموظفين يعد عنص ار مهما في إطار التميز فنجاح المنظمة يعتمد اعتمادا كبي ار على تنمية مستوى المعرفة والمها ارت واإلبداع لدى موظفيها ومقدرة هؤالء الموظفين تكون أفضل من خالل القيم المشتركة التي تدعمها ثقافة الثقة والتمكين في المنظمة. 5. تطوير الشركات: منهجيات التميز تؤكد أن المنظمة بحاجة إلى وضع است ارتيجية متبادلة ذي منفعة مشتركة طويلة األجل مع مجموعة من الشركاء الخارجيين بما في ذلك العمالء والموردين ومنظمات التعليم فتقديم قيمة مستديمة للشركاء يحقق نجاح الش اركة على المدى الطويل. 7. اإلدارة بالحقائق: تركز جميع مداخل التميز على أن تكون إدارة العمليات على أساس الحقائق الفعلية لتصميم العمليات ملبية لمتطلبات العمالء ويكون تحسين العمليات على أساس التغذية ال ارجعة من العميل والتغذية ال ارجعة من العمليات ذاتها وتقاس قدرة العمليات على مقدرتها لتلبية متطلبات العمالء. 8. توجيه النتائج: من خالل تحقيق التوازن بين احتياجات جميع أصحاب المصلحة الرئيسيين ويعد ذلك جزء ا مهم ا ومحوري ا لوضع االست ارتيجيات الناجحة فالتميز يهتم بخلق قيمة لجميع أصحاب المصلحة الرئيسيين بما في ذلك العمالء والموظفين والموردين والشركاء والجمهور والمجتمع ككل. 5. المسؤولية االجتماعية: تحرص كل مناهج التميز على المسؤولية تجاه العامة فالسلوك األخالقي والمواطنة الصالحة لهما أهمية على المدى الطويل لمصالح المنظمة تحرص كل مناهج التميز على المسؤولية تجاه العامة فالسلوك األخالقي والمواطنة الصالحة لهما أهمية على المدى الطويل لمصالح المنظمة. مما سبق يمكن القول بأن التميز المؤسسي يحتاج إلى بناء إست ارتيجية متكاملة للمؤسسة بحيث تعبر عن توجهاتها الرئيسية ونظرتها المستقبلية وتضم العناصر التالية: )رسالة المؤسسة, رؤية المؤسسة, األهداف االست ارتيجية للمؤسسة, آلية إعداد الخطط االست ارتيجية للمؤسسة(. وكذلك منظومة متكاملة من السياسات التي تحكم وتنظم عمل المؤسسة وترشد القائمين بمسئوليات األداء إلى قواعد وأسس اتخاذ الق ار ارت.ومما الشك فيه أنه من خالل عملية التوظ السليمة واتباع اج ارءاتها بشفافية سوف تحصل المنظمات على فريق عمل مؤهل وذو خبرة وكفاءة يساعد على اإلرتقاء بمستوى المنظمات ودخولها سوق المنافسة ووصولها الى التميز بشكل سريع فمن خالل الموارد البشرية سيتم توصيل رسالة ورؤية وتوجهات المنظمة الرئيسية. 48

63 ومما الشكل فيه أن التطور التكنولوجي الملحوظ في وقتنا الحالي سيعمل وبشكل ملحوظ على تغيير في سياسات بعض المنظمات التي تسعى للوصول إلى التميز المؤسسي حيث سيتم اإلستعانة بفريق مؤهل في جميع المجاالت ومواكب للتطو ارت الحديثة التي تساهم بدخول هذه المنظمات إلى سوق المنافسة وتعمل على نجاحها واإلرتقاء بمستواها وهذا لن يحدث في المنظمات التي تعتمد على السياسات التقليدية في عملية التوظ وال تعمل على اختيار الموارد البشرية بشفافية وحيادية. لذلك أصبح جليا أهمية عملية التوظ واختيار الموارد البشرية الكفؤة التي تساهم في رفع مستوى المنظمات وصوال بها إلى التميز. 49

64 مقدمة: المنظمات غير المبحث الثالث المنظمات غير الحكومية الحكومية هي منظمات غير هادفة للربح تقوم بتقديم خدماتها الى جميع ش ارئح المجتمع التي تحتاج إلى مساعدة هذه المنظمات في األغلب إن هذه المنظمات تساهم وبشكل كبير في تغطية جوانب كبيرة التستطيع الحكومة تغطيتها سواء بشكل مادي أو معنوى منها : الجوانب اإلنسانية و المجتمعية والثقافية لذلك ال يمكن إغفال أهمية المنظمات غير الحكومية وأهدافها السامية التي تعمل من أجلها. تتحلل نتيجة من لهذا حيث القيام التحلل ظهرت بوظائفها ثم المنظمات أخذت الرئيسية تنمو في وفي حياة وتنتشر المجتمع مقدمتها بالتدريج اإلنساني التنشئة المجتمع اإلنساني المعاصر )شاهين 88(. 007: ومتفق كما ولكن يعاني عليها يعاني تبقي بين قطاع من ضعف المؤسسات المؤسسات األط ارف عالقة غير غير المختلفة المجتمع الحكومية الحكومية ومن ضعف األهلي القدرة لديها في حتى فلسطين التنسيق والضعف على تقديم عندما االجتماعية أصبحت من المنظم بدأت تغطي عدم بينها وعملت الجماعات أغلب وجود االجتماعي وعدم خدمات هذه خطة األولية المنظمات نواحي وخاصة التنسيق ربط اجتماعية عالقتها كاألسرة على النشاطات سد تنموية ومجتمعية وتنموية مع مع في السلطة الجهات الحيوية مجتمعاتنا والقبيلة الثغ ارت في واضحة الوطنية المانحة النامية وذلك لكون الحكومات منشغلة بالص ارعات والن ازعات السياسية حول السلطة أما المؤسسات غير الحكومية تستمد قوتها من قوة إيمانها بضرو ارت التغير وأيضا من إيمانها بعجز الحكومات في اإلسهام في صناعة التغيير لذلك تجدها تقدم المعونات المادية والعينية والخدماتية رغم محدودية مقدرتها المالية كما أن المؤسسات غير الحكومية وهي تقود عملية التنمية ستكون األكثر رقيبا ومساعدا في ذات الوقت للسياسات الحكومية وبالتحديد وتحويل قطاع بؤرة غزة اهتمامها فقد الصالح يهم فيما انتشرت المؤسسات العام.ونتيجة بشكل الخيرية للظروف كبير التي وأصبحت تمر تشرف الحياة التي عجزت الجهات الرسمية عن اإلش ارف عليها )البحيصي (. 005: والخاصة ذلك ألن الجمهور وتتفق وذلك يعمل اتجاهها الباحثة يلقى على وعدم مع بالعبء زيادة ما ثقة النظر ورد على بأن كاهل المانحين إليها عمل تلك بها على أنها المؤسسات المؤسسات وبالتالي يعمل مؤسسات لكي ال غير ذلك الجهات الحكومية لتسمح لها بممارسة عملها وتقديم خدماتها. الحكومية توفر أقصى يوجد على لديها استم ارر هو رقابة درجة األ ارضي بها كثير على مكمل للمؤسسات الدعم مالية من ممكنة المالي كافية الفلسطينية من الشفافية إضافة إضافة نواحي الحكومية والن ازهة لزيادة لزيادة ثقة ثقة 50

65 أوال : تعر المنظمات غير الحكومية: عرف قانون الجمعيات والهيئات األهلية الفلسطيني في المادة رقم )( الجمعية أو الهيئة األهلية أنها "شخصية معنوية مستقلة تنشأ بموجب اتفاق بين عدد ال يقل عن سبعة أشخاص لتحقيق أهداف مشروعة تهم الصالح العام دون استهداف جني الربح المالي بهدف اقتسامه بين األعضاء أو لتحقيق منفعة شخصية" )قانون الجمعيات الخيرية رقم )( لسنة 000(. كما عرفها درغام) 5:005 ( بأنها" عبارة عن هيئات خاصة لها شخصية معنوية مستقلة عن شخصية أعضائها وال تهدف لتحقيق الربح المادي وال تكون ملكا ألحد من الناس وليس لها أرس مالي بل تسعى لتحقيق أغ ارض علمية أو اجتماعية أو ثقافية بالمستوى العلمي أو االجتماعي أو الثقافي أو الديني أو الرياضي ألعضائها" وتعرف األمم المتحدة المنظمة غير الحكومية بأنها أي عمل تطوعي لمجموعة من المواطنين يتم إنشاءه على المستوى اإلقليمي أو الوطني أو الدولي تقدم مجموعة متنوعة من الخدمات اإلنسانية ولها دور في رصد السياسات وتشجيع المشاركة السياسية على المستوى المجتمعي )سمك عابدين 18(. 00: من التعرات السابقة يمكن القول أن هذه المنظمات مستقلة في إدارتها عن الحكومة وهي منظمات غير هادفة للربح وذات أهداف ورسالة محددة لخدمة فئة محددة في المجتمع. ثانيا : أهمية المنظمات غير الحكومية: تلعب المنظمات غير الحكومية دو ار كبي ار في مختلف المجتمعات اإلنسانية المعاصرة من خالل المساعدات الصحية والتعليمية والرعاية االجتماعية ويستفيد منها الماليين من الفق ارء والم أرة واليتامى والمعاقين وكذلك تسهم المنظمات غير الحكومية في إحداث التغيير االجتماعي والسياسي في المجتمع وهي أيضا م اركز خدمية تسد الثغ ارت في أداء السياسات العامة )الحكومية( كذلك تقوم المنظمات غير الحكومية بدور رئيسي في توفير العديد من أوجه الرعاية وب ارمج التنمية في المجتمع )حماد 90(. 00: إن أهمية العمل المؤسسي تكمن في مجموعة من السمات والخصائص التي تجعله ممي از منها ما يلي )عطية :)8-7 :551. تحقيق مبدأ التعاون والجماعية الذي هو من أسمى مقاصد الشريعة اإلسالمية المطهرة.. تحقيق التكامل في العمل.. االستق ارر النسبي للعمل في الوقت الذي يخضع فيه العمل الفردي للتغيير كثي ار قوة وضعفا أو مضمونا واتجاها بتغيير األف ارد واختالف قناعاتهم. 1. القرب من الموضوعية أكثر من الذاتية بوضع معايير محددة وموضوعية للق ار ارت. 9. دفع العمل نحو الوسطية والتوازن. 5. توظ كافة الجهود البشرية واالستفادة من شتى القد ارت اإلنتاجية. 7. ضمان استم اررية العمل. 51

66 5.8 مومع هعفن درا فلأ عمتجملا مدعل هطابترا صاخشلأاب لب.تاسسؤملاب.5 ةهجاوم تايدحت عقاولا امب اهبساني ةيكو ةدافتسلاا نم تزا جنم رصعلا نود لزانتلا نع ئدابملا اذهو ضرغلا لا موقي هب درجم درا فأ لا مهمظني لمع.يسسؤم.0 ةدافتسلاا نم دوهجلا ةقباسلا ترا بخلاو ةمكرا تملا دعب اهتسرا د.اهميوقتو. لقني ةسسؤملا نم ةيدودحم دراوملا ةيلاملا ىلإ اهعونت اهعاستاو ددعتتف تاونق تادرا يلإا فرعيو ءلامعلا ىلإ مهقيرط ةسسؤملا نع قيرط اهتيمسر.اهتيعورشمو. نمضي لمعلا يسسؤملا مدع درفت دئاقلا وأ ةدايقلا ترا را قلا ةيريصملا ةقلعتملا.ةسسؤملاب. ظفاحي لمعلا يسسؤملا ىلع ررا قتسلاا يبسنلا يلاملا يرادلإاو نم للاخ عابتا ةعومجم نم مظن لمعت لمعلا ىلع قيقحت فادهلأا امب قفتي عم ةيؤر.ةسسؤملا.1 نمضي لمعلا يسسؤملا نأب عيمج نيلماعلا نومزتلم ةموظنمب نم ميقلا ئدابملاو روحمتي اهلوح مهكولسو مهؤادأ مهتاقلاعو ةيظولا.ةيناسنلإاو.9 نمضي لمعلا يسسؤملا داهتجا ةرادلإا رايتخا لضفأ بيلاسلأا ةيرظنلا ةيرادلإاو قيقحتل وأ لضفأ ميدقت تايوتسم.ةمدخلل.5 نمضي لمعلا يسسؤملا نأ معدي ةسسؤملا لضفأب دراوملا ةيرشبلا نم للاخ عابتا ةسايس ط م ت هرو فيظوتلاو رايتخلاا بيردتلاو ليهأتلاو اقيقحت ةيمنتلل ةينهملا.ةرمتسملا.7 دكؤي لمعلا يسسؤملا ةيزهاج ةسسؤملا ميدقت تادايقلا ةليدبلا تقو ةرورضلا ئراوطلاو لخدت امنيح ةسسؤملا ةمزأ يعدتست رييغتلا.ليدبتلاو.8 براجتلا ةريثكلا دكؤت نأ لمعلا يذلا ىنبي ءانب ايسسؤم جتني فاعضأ لمعلا يذلا ىنبي ءانب. ايدرف.5 لمعلا يسسؤملا حضوي فادهلأا مظنيو لمعلا هنلأ ربجي ىلع داجيإ تاصصختلا يلاتلابو ربجي نيلماعلا ىلع حوضولا لمحتو.ةيلوؤسملا.0 ةفص باستكا ةيعرشلا عيراشملل جمرا بلاو ةعباتلا ةسسؤملل امم حتفي اهمامأ نم را يثك نيدايملا ةسايس لهسيو.راشتنلاا : اثلاث تامدخلا يتلا اهمدقت تامظنملا ريغ :ةيموكحلا زربت ةيمهأ تامظنملا ريغ ةيموكحلا نم للاخ تامدخلا يتلا اهمدقت ثيح موقت تامدخ ةدعب ماغرد( اهنم :005 )9 روت تامدخ تلااجم ةيساسأ اهنم ةياعر ماتيلأا رسلأاو.ةجاتحملا ءاشنإ سرادم ضايرو لافطأ قفرا مو.ةيوبرت ةياعر نيقاعملا ةزجعلاو ةداعاو.مهليهأت ميدقت ةيحص تامدخ ةيعرا زو ةيعامتجاو ىلع تايوتسملا.ةفلتخملا ءاشنإ تاعورشم ةيجاتنإ روتو صرف.لمعلل

67 53 ةعباتم قيثوتو قوقحلا ةيناسنلإا.ةكهتنملا داجيإ يداون ةيضاير ةيعامتجاو زكرا مو ةاقث.ةينفو : اعبرا صئاصخ تاسسؤملا ريغ :ةيموكحلا لثمتت صئاصخ تزا يممو تاسسؤملا ريغ ةيموكحلا نع اهريغ نم تاميظنت لثمتتو لامعلأا يلاتلا :007نيهاش( :)5-5. اهل لكيه يمسر مستي ماودلاب ىلإ دح.ريبك. ريغ ةفداه حبرلل ينعملاب ماعلا ينعمب لا عضت فده قيقحت حبرلا نم نيب.اهفادهأ. مكحت اهسفن ةيتاذ( اهسفنب.)مكحلا.1 موقت ىلع ساسأ ةكراشملا ةيعوطتلا ءاوس نم ثيح ةأشنملا وأ.ةطشنلأا.9 لا نوكي اهل تافلاحت عم بزا حلأا ةيسايسلا مغر ام نوكي اهل نم فقاوم نأشب اياضقلا ضعب.ةيسايسلا.5 نأ نوكت ريغ ةيثرإ ىنعمب نأ نوكت ةيوضعلا ةيعوط يأ ةمئاق ىلع سسأ ريغ ةيبرا ق ةيقرع وأ لاو نوكي درفلا وضع اه هباستنلا ىرسلأا امك وه لاحلا ةيرئاشعلا تاسسؤملا وأ.ةينيدلا.7 ربتعت تاميظنت ةيمسر متهت ميدقتب تامدخ ةرشابم وأ ريغ ةرشابم عابشلإ عمتجملا تاجايتحا قيقحتو ةيهافرلا ةيعامتجلاا.نينطاوملل.8 لكل ةسسؤم ةفسلف دمتست اهتسايس نم ماظنلا يساسلأا اهل اهلو قح عيرشت حئاوللا هذه ليدعتو حئاوللا املاط مزلتسا رملأا ةلوهس رسيو رثكأ نم تاسسؤملا.ةيموكحلا.5 لكيهلا يميظنتلا تاسسؤملل ريغ ةيموكحلا أدبي نم ةمقلا ةلثمم ةيعمجلا ىلعأك ةيمومعلا ةطلس مث سلجم ةرادلإا ناجللاو ةقثبنملا هنع زاهجلاو يرادلإا ينفلاو مئاقلا ءادأ ىلع.تامدخلا.0 بولسأ لمعلا هذه تاسسؤملا زاتمي ةفرعملاب ثيح عيطتست ليدعت اهماظن لمعلا دعاوقو اه لب اهفادهأو اهزاهجو يرادلإا يهف يتلا ددحت اهسفنل ماظنلا دعاوقلاو ةيلاملا ةيرادلإا ةنرملا بولسأبو رثكأ ةيعاوط بسانتل تابلطتم يأ ريغت ثدحي.عمتجملا. عتمتت تاسسؤملا ريغ ةيموكحلا ةطلسب عسوأ نم ثيح رايتخا اهظوم اقفو ام نيناوق هتددح لمعلا ثيحب نونوكي نم نيصصختملا لاجم ةمدخلا ةيعامتجلاا ةفاضلإاب ةناعتسلاا ىلإ ضعبب نيينفلا نيرخلآا نيذلا بلطتي مهدوجو ةيعون تامدخلا.ةمدقملا : اسماخ لكيهلا يميظنتلا تاسسؤملاب ريغ ةيموكحلا :ةينيطسلفلا فلتخت تاسسؤملا ريغ ةيموكحلا ةينيطسلفلا ءانب اهلكايه ةيميظنتلا بسحب وع ةعومجم لما اهنم مجح ةسسؤملا رمع ةسسؤملا كولسو ةرادلإا ايلعلا ةجردو ةيزكرملالا ةسسؤملاب ةعبتملا ةعيبطو لمع ةسسؤملا لاجمو اهصصخت اهفادهأو نكميو فينصت لكايهلا تاسسؤملل ةيميظنتلا ريغ ةيموكحلا ةينيطسلفلا ىلع فلاتخا اهتاعاطق اهفادهأو ىلإ ةثلاث جذامن ماع فينصتك :يهو يكم( :005 )80

68 54 جذومنلا :لولأا وهو جرادلا لثمتيو لكايه ةيميظنت يوتحت ىلع ةيعمج ةيمومع ةرادإ سلجمو اقفو نوناقل تايعمجلا ةيريخلا تائيهلاو ةيلحملا ينيطسلفلا مقر 000/ يذلاو فرع ةيعمجلا ةيمومعلا اهنأب ةئيهلا ةماعلا ةنوكملا نم عومجم ةيعمجلا ءاضعأ يهو ةطلسلا ايلعلا ةيعمجلا وأ.ةئيهلا جذومنلا لثمتيو :يناثلا لكايه ةيميظنت يوتحت ىلع سلجم ءانمأ ةفاضإ ةيعمجلل ةمومعلا رهظتو ضعب جئاتنلا نأ %.7 طقف نم تاسسؤملا اهيدل سلجم.ءانمأ جذومنلا لثمتيو :ثلاثلا لكايه ةيميظنت يوتحت ىلع ةئيه ةيرادإ ينعت روملأاب ةسسؤملل ةيذنتلا ةفاضإ ةيعمجلل ةيمومعلا ثيح نأ %51.7 نم تاسسؤملا اهيدل.ةيرادإ تائيه تاصاصتخا. اسداس سلجم ةرادإ تاسسؤملا ريغ ةيموكحلا :ةينيطسلفلا بسح مقر نوناقلا 000/ صاخلاو تايعمجلاب تائيهلاو ةيلحملا ةينيطسلفلا درو ددع نأب ءاضعأ سلجم ةرادلإا لا لقي 7 نع صاخشأ لاو ديزي 13 نع وضع ةفاضإ مدعل ةقلاع دوجو نيب نييوضع وأ رثكأ ةلص امهطبرت ةبرا ق نم ةجردلا ىلولأا ةيناثلاو ثيح لمح سلجم نوناقلا ةرادلإا ةيلوؤسملا نع عيمج ةطشنلأا لامعأو.ةسسؤملا ةينيطسلفلا عئاقولا( :000 )8-80 ضرعتساو نوناقلا ضعبل تاصاصتخلاا سلجمل ةرادإ يأ ةسسؤم ةيلهأ :يهو. ةرادإ نوئش ةيعمجلا وأ ةئيهلا دادعاو حئاوللا ةمظنلأاو تاميلعتلاو.ةمزلالا. نيعت ظوم ةيعمجلا وأ ةئيهلا ديدحتو مهتاصاصتخا وأ ءاهنإ مهتامدخ اقفو ماكحلأ.نوناقلا. نيوكت ناجللا يتلا اهرا ت ةمزلا نيسحتل لمعلا ديدحتو تاصاصتخا لك.اهنم.1 دادعإ تاباسحلا ةيماتخلا نع ةنس ةيلاملا ةيهتنملاو عورشمو ةنزاوملا ةنسلل.ةديدجلا.9 ميدقت ريراقتلا ةيونسلا ةيرادلإا ةيلاملاو ةيأو ططخ عيراشمو ةيلبقتسم ةيعمجلل.ةيمومعلا.5 ةوعد ةيعمجلا ةسلجل ةيداع وأ ريغ ةيداع عامتجلال ذنتو اهترا را ق اقبط.نوناقلل.7 ةعباتم مهأ تاظحلام ةدراو نم ةرئادلا وأ ةرزا ولا وأ تاهجلا ةيمسرلا ةصتخملا ام طاشنب قلعتي ةيعمجلا وأ ةئيهلا درلاو.اهيلع : اعباس ماظنلا يساسلأا تاسسؤملل ريغ :ةيموكحلا امم مدقت ظحلان مايق تاسسؤملا ريغ ةيموكحلا رودب مهم ةمدخ عمتجملا امم ةطلسلا عفد مامتهلال اذهب عاطقلا يذلاو ناك لا دب ىلع ةطلسلا نم رادصإ نيناوقلا ةمظنملا تاعيرشتلاو ريسل لمعلا كلتب تاسسؤملا دنعو مايق ةركفلا سيسأتب ةيعمج وأ ةئيه ةيريخ باحصأ نإف نومدقتي )نيسسؤملا( ةركفل ىلإ ةرئاد نوئشلا ةلماعلا ةرزا وب ةيلخادلا اهنوك صاصتخلاا ةهج ةلودلاب اوموقيو ميدقتب ماظنلا يساسلأا ةفاكو تاقفرملا ةبولطملا لوصحلل ىلع قبسم نذإ ةلوزا مب )صيخرت( لمعلا نمضتيو ماظنلا يساسلأا ةعومجم نم دعاوقلا يتلا مكحت لمع ميظنت ةسسؤملا يهو ماغرد( :005 :)-0. ضرغ.سيسأتلا

69 55. ةيعمجلا.ةيمومعلا. سلجم.ةرادلإا.1 ةنسلا.ةيلاملا.9 نييعت ققدم.تاباسح.5 ماظن ةيوضعلا اهطورشو قوقحو تابجاوو.ءاضعلأا.7 ةصت.ةسسؤملا.8 ةحئلالا ةيلخادلا يتلا اهحرتقي.سلجملا.5 دراوملا ةيلاملا ةسسؤملل.اهمادختساو : انماث تاقوعم لمع تامظنملا ريغ :ةيموكحلا يناعت تامظنملا ةيريخلا نم ةلمج نم تلاكشملا هجاوتو ديدعلا نم تايدحتلا يتلا طابترا اهل ءانبلاب يسسؤملا ةيطع( لثم :005 :)5-7 تلاكشم قلعتت ةينبلاب :ةيميظنتلا. فعض ءانبلا يسسؤملا لكشب ماع ةرطيسو ضعب درا فلأا ىلع ةطشنلأا.ليومتلاو. فعض قفاوتلا نيب لكايهلا ةيرادلإا فادهأو.ةمظنملا. ترا قملا ريغ ةمئلاملا ةطشنلأ.ةمظنملا.1 مدع حوضو ماهملا تايحلاصلاو ةيرادلإا درا فلأ.ةمظنملا.9 ةيزكرملا فعضو أدبم.ضيوفتلا تلاكشم ةدايقلا :ةرادلإاو. تلاخدتلا ةيجراخلا ترا را ق لامعأو.ةمظنملا. فعض ريياعملا ةيباقرلا ةطبترملا ةلاسرب فادهأو.ةمظنملا. فعض ةفشرلأا قيثوتلاو ءاصحلإاو مدعو رفوت ةدعاق.تانايبلا.1 فعض ةينقتلا فعضو مادختسا بساحلا يللآا هجمرا بو لامعأ.ةمظنملا.9 دوجو ةاباحملا فرص تادعاسملا.نيجاتحملل.5 فعض ذنتلا ةرثكو دض ىواكشلا.ةمظنملا.7 مادعنا قيسنتلا عم تامظنملا.ىرخلأا تلاكشم دراوملا :ةيرشبلا. مدع رفوت رداكلا لهؤملا.صصختملاو. ةلق ترا ودلا جمرا بلاو.ةيبيردتلا. فعض ماظن روجلأا.تائفاكملاو.1 ةلق نيعوطتملا لمعلا يريخلا فعضو مامتهلاا اذهب.عاطقلا

70 56 تلاكشم دراوملا :ةيلاملا. ةيدودحم دراوملا.ةيلاملا. دامتعا دراوملا ةيلاملا اساسأ ىلع تاعربتلا تابهلاو مدعو يعسلا نيوكتل فاقوأ دمتعت اهيلع ةمظنملا قافنلإا مئادلا ريغو طورشملا ىلع اهتطشنأ نم لبق.نيحناملا. مدع رفوت ترا بخلا ةاكلا لاجملا.يلاملا.1 فعض ةباقرلا ةيلاملا فعضو عابتا أدبم ةافشلا تلاماعتلا.ةيلاملا تلاكشم جمرا ب قيوستلا جيورتلاو ةطشنلأ :ةمظنملا. فعض بيلاسأ لاصتلاا.عمتجملاب. فعض جيورتلا يملاعلإا ةطشنلأ.ةمظنملا. مدع حوضو فادهأ ةمظنملا ريثكل نم روهمجلا يذلا لماعتت.هعم تلاكشم ةمظنلأا حئاوللاو بيلاسأو :لمعلا. مدع روطت بيلاسلأا حئاوللاو.ةيلخادلا. مدع دوجو ةلدأ ةبوتكم حضوت تاءرا جإ ذنت.عيراشملا تلاكشم ةيجيترا تسلاا ةيؤرلاو :ةلاسرلاو. ضومغ ميق فادهأو ةمظنملا نع ءاضعأ سلجم.ةرادلإا. ينبت فادهأ دق زجعت ةمظنملا نع.اهقيقحت. فعض طيطختلا ةطشنلأ دراومو.ةمظنملا تلاكشملا ةيعوضوملا يتلا قيعت ةيموكحلا ريغ تامظنملا نع ةسرامم اهتطشنأ :ةيريخلا. فعض معدلا ليومتلاو يموكحلا معدو عاطقلا صاخلا لمعلل.يريخلا. طبر نيلومملا نييجراخلا مهليومت مهفادهأب سيلو فادهأب ةمظنملا ةجاحو.عمتجملا. فعض ةفاقث عمتجملا ةيمهأب لمع تامظنملا.ةيريخلا.1 مدع يعناص كرا دإ تاسايسلا تاموكحلا رودل ةمظنملا ةيريخلا.ةيمنتلا.9 ديقعت تاءرا جلإا تاهجلا ةيموكحلا يتلا لماعتت اهعم تامظنملا.ةيريخلا.5 طلخلا نيب لمعلا يريخلا ىمسمو باهرلإا هرثأو قييضتلا ىلع لمعلا.يريخلا نإ رود تامظنملا ريغ ةيموكحلا لا لزا ي ادودحم اهريثأتو ريغ سوملم لا ادج فيعض لب ةيلمعلا ةيومنتلا تلواحو. ةطغاض ةهجك تامظنملا ريغ ةيموكحلا نأ بعلت را ود لااعف ةيمنتلا ةيلحملا ةينطولاو مظعم لودلا ةيبرعلا ىتح اهنأ ضعب لودلا تناك تاموكحلل لايدب لظ لاوحأ ةيسايس ريغ ةرقتسم لثم نيطسلف مغرلاب نانبلو نم كلذ تابوعص تهجاو ةمج اهلمع و ذنت اهماهم امم دح اهطاشن نم اهتيلعافو كراشمك ةيلمعلا ةيومنتلا امو يلي مهأ كلت ةينيطسلفلا ةئيهلا( تاقوعملا نيئجلالا قوقح ةيامحل :00 :)5-8

71 التمويل: تعتبر مشكلة التمويل من أهم العوامل التي تعرقل عمل المنظمات غير الحكومية وتحط من نشاطها. وتلعب المساعدات المادية دو ار محوريا في تحديد اتجاهات عمل المنظمات غير الحكومية. التمويل على الحصول مسألة وتتأثر باالست ارتجيات واالهداف الثنائية للدعم المانحة للجهات المعلنة متعددة األط ارف بل وتتأثر بخطط العمل واألوليات واألنشطة المقترحة من قبل صناديق التمويل اإلقليمية والدولية ووكاالت الحكومية. وتتأثر األمم فرصة المتحدة الحصول ومنظماتها على التي التمويل تحرص كذلك على بنوعية تقديم النشاط الدعم قبل المنظمات غير الحكومية سواء كان التمويل من جهة محلية أو دولية. ضعف أو البنية غياب او غياب الممارسات الممارسات الديمق ارطية: إن الديمق ارطية داخل نوعية الهيكل المناخ التنظيمي السياسي تعد الفني والتوجيهات وعدم من والمادي االستق ارر العوامل واالهداف التي للمنظمات السياسي تؤثر المعلنة على غير من وضعف عمل وفعالية المنظمات غير الحكومية وتحد من نشاطها واستقالليتها وحريتها في الحركة وآلية اتخاذ الق ارر فيها وتوضع قيودا على إدارتها. ضعف واإلداريين البناء للقيام المؤسسي بنشاطات ونقص المنظمات القد ارت غير البشرية: إن قد الحكومية النقص يعوق في من الكوادر تطورها والمها ارت باإلضافة والخب ارء إلى ضعف المؤسسي. وهذان العامالن أساسيان في تنشيط دور المنظمات غير الحكومية والش اركة مع الحكومة. التنسيق ضعف بين المنظمات من األحيان للمنظمات غير إلى والتنظيم وعدم والوصولية والتنافس تشتت بين توحيد الحكومية في والمساعدات االنسانية. غياب المنظمات االست ارتيجيات غير التنمية المحلية. الحكومية المنظمات الجهود الجهود في الالزمة غير كجهات ضاغطة الحصول اإلنمائية: إن لتسيير على عملها قضية الدعم غياب لتحقيق وتنشيط الحكومية: إن معينة للتأثير الالزم التخطيط كالبئية االهداف عملها على والتمويل سوء وحقوق المبتغاة السياسات لتنفيذ واالست ارتيجيات من يعتبر وضعف أهم االنسان ويضعف الوعي أو العامة. ويعود المشاريع االنمائية المعوقات بأهمية الفقر الدور ذلك واألنشطة التي لدور التنسيق يؤدي الفعال إلى وتقديم يجب هذه في الفنيين البناء فيما كثير المرتقب عدم أن الثقة الخدمات المنظمات تضعها في

72 58 : اعسات تامظنملا ريغ ةيموكحلا :نيطسلف نإ خيرات لمعلا يلهلأا نيطسلف دوعت هروذج ىلإ ةبرجت لمعلا يعوطتلا ةيادب تاينينامثلا نم نرقلا يضاملا يتلاو مت اهراكتبا نم ىوقلا ةيسايسلا ةنمؤملا رايخلاب يريهامجلا راطإ ةمواقم للاتحلاا لمحتو ةيلوؤسم ميدقت تامدخلا تلااجملا.ةفلتخملا ناضمر وبأ( :00.)9 ربتعيو عاطق لمعلا يلهلأا نيطسلف نم مهأ تاعاطقلا ةلعافلا عمتجملا يندملا ينيطسلفلا ثيح بعلت تاسسؤم لمعلا يلهلأا رود يويح لاعفو راطإ طيشنت حلا كرا قميدلا يطرا لخاد عمتجملا يهف مهأ تاونق ةكراشملا ةيبعشلا يهو ةينبلا ةيتحتلا يتلا سسؤت نلا نوكت قميدلا ةيطرا اماظن ةايحلل ابولسأو رييستل ناحرس(.عمتجملا :005.)1 ربتعتو ةلاح عمتجملا يلهلأا ينيطسلفلا ىلع هجو صوصخلا ةلاح ةديرف نم اهعون ثيح روطت اهلمع لظ للاتحلاا و بايغ ةلودلا اهتاسسؤمو ةيمدخلا ةيومنتلاو ثيح تبعل تاسسؤملا ةيلهلأا نم ةيحانلا ةيعوضوملا رود تاسسؤم ةلودلا بايغ ةلودلا نم ميلعت ةحصو ةثاغاو ةيمنتو....خلا تعاطتساو لوصولا ىلإ رثكأ تائفلا اجايتحا ءزجك نم لاضن نيينيطسلفلا مهتمواقمو للاتحلال لمشيل اهرود ميدقت تامدخ ىرخأ ةيانعلاك ىرسلأاب عافدلاو نع قوقح ناسنلإا ىلعو مغرلا نم عباطلا يثاغلإا يذلا تماق هب تاسسؤملا ةيلهلأا لاإ نأ اهرود ناك ايسايس زايتماب مواقم للاتحلال زا زعمو دومصل ءانبأ بعشلا ينيطسلفلا قوف مهضرأ دقو دتما اذه رودلا بايغ وأ بييغت تاسسؤم ةلودلا ىلإ بعل زومر ةدع نم عمتجملا يندملا اودأ را ةيسايس ودبت نايحأ ةريثك ةديعب نع صاصتخا اهلمع سنوي(.يلهلأا :0.)57 نأ لمع تاسسؤملا ةيلهلأا ةينيطسلفلا متي قفو نيناوق ظ ت ن م ةقلاع عمتجملا ينيطسلفلا هتاسسؤمب ةيمسرلا دقو.ةيبعشلاو تعونت تامدخلا يتلا اهتمدق هذه تاسسؤملا نكميو صيخلت نيوانعلا ةضيرعلا هذهل تامدخلا ام " يلي ةياعر نوئش ءانجسلا نيلقتعملاو مهرسأو ةحفاكمو ةيملأا ميلعتو رابكلا ةياعرلاو ةيحصلا لاإ نأ كانه لدج عساو لوح اهفيرعت اهرودو قاطنو اهلمع اهتيمهأو ماهملاو ةطونملا اهب ثيح دوعي لصأ اذه لدجلا ىلإ بابسأ ةصاخ فيرعتب لمعلا يلهلأا عمتجملاو يندملا قايسلا يخيراتلا ينيطسلفلا روطتل موهفم لمعلا يلهلأا ىلاو ةيصوصخ عضولا ينيطسلفلا يذلا رهظي هب لمعلا يلهلأا قبسيل عاطقلا يموكحلا ينطولا ذإ ماق تاونسلو ةديدع روتب ةهجاو لمعلل ينطولا ميدقتلو تامدخلا ةيساسلأا ةماهلاو ءزجك نم ةمواقملا يزاجحو يبيشاشنلا(.دومصلاو :005.)97 ةحمل ةيخيرات نع تامظنملا ريغ ةيموكحلا :نيطسلف ترطس تامظنملا ريغ ةيموكحلا ىلعو رادم اهخيرات رصاعملا ثيدحلاو ةفلتخم را اودأ ةنيابتمو تمجسنا فورظلا عم عاضولأاو ةيسايسلا ةيداصتقلااو يتلا رم اهب عمتجملا ينيطسلفلا ءادتبا ةرتفب ةرطيسلا ةينامثعلا دلابلا ىلع را ورمو رامعتسلااب يناطيربلا ينويهصلاو كلذكو ةرتفب دجاوتلا يندرلأا يرصملاو ةيبرغلا ةفضلا عاطقو ةزغ ءاهتناو للاتحلااب يليئرا سلإا ةيقبل نيطسلف 1967 ماع م ناكو مايقل ةطلسلا

73 59 ةينيطسلفلا ةينطولا ماع م1994 رثلأا روهظ ةلحرم ةديدج ميهافمب راودأو ةديدج تامظنملل ريغ ةيموكحلا ةينيطسلفلا امو يلي ضرع مل لحرا م روطت تامظنملا ريغ ةيموكحلا نيطسلف نيهاش( :007 لولاعلا( )85 :0 شيورد( )5 :005 نيهاش( )17 :007 )85 ةلحرم رخاوأ مكحلا ينامثعلا بادتنلإاو تزاتماو :يناطيربلا ةيرحب نيوكت تايعمجلا زحتو ةيحيسملا فئاوطلا ىلع اهليكشت رادصاو نوناق تايعمجلا ينامثعلا ماعل يذلا 505 موقي ىلع ةفسلف لمعلا ةيرح يلهلأا دقو تزيمت تايعمجلا هذه ةلحرملا عباطلاب امأ.يعامتجلاا ةلحرم يناطيربلا بادتنلإا دقف تبعل تامظنملا ريغ ةيموكحلا اماه را ود ديعص ىلع ةمواقم ةرجهلا ةيدوهيلا ةرداصمو يضرا لأا تزكرو ىلع ميدقت تادعاسملا ةيثاغلإا نيئجلال.نيينيطسلفلا ةلحرم مكحلا يندرلأا مكحلاو :يرصملا ثيح تعضخ تامظنملا ريغ ةيموكحلا ةفضلا ةيبرغلا نوناقل تايعمجلا يندرلأا (33) مقر م1966 ةنسل و عاطق ةزغ رمتسا لمعلا نوناقب تايعمجلا ينامثعلا دقو تلثم هذه ةلحرملا اعجرا ت رود دوجو تامظنملا ريغ ةيموكحلا ةجيتن ةلاح طابحلاا يتلا تباصأ عمتجملا ينيطسلفلا دعب ةبكنلا ىلإ بناج ديدشت ةضبق ماظنلا يرصملاو يندرلأا ىلع.تايرحلا ةضافتنلإا ىلولأا ةطلسلاو ةينطولا تدهش :ةينيطسلفلا ةدوع ءايحا ءوشنو تامظنم لمعلا يلهلأا ينيطسلفلا ةجيتن مظاعتل ةوق ةمظنم ريرحتلا ةينيطسلفلا دقو دعاصت هذه ةلحرملا اضيأ ءاشنإ روطتو تايعمجلا ةيريخلا ةيملاسلإا يتلاو تناك لمعت جراخ راطإ ةمظنم ريرحتلا يتلاو ناك اهل رود ماه دومص معد بعشلا ينيطسلفلا لخادلا عمو عيقوت ةيقافتا ولسا ةطلسلا سيسأتو ةينطولا ةينيطسلفلا دقف تحبصأ تاسسؤم ةطلسلا ةينطولا ةينيطسلفلا ةهجلا ةلوؤسملاو ةيمسرلا نع ميدقت تامدخلا روهمجلل تأدبو لمحتت اءزج امهم نم ةيلوؤسملا تلااجم ةسايسلاو ةيمنتلا ريرحتلاو تزيمتو هذه ةلحرملا ددعب نم تامسلا اهمهأ دايدزا ددع تاسسؤملا ةيلهلأا ةقلاعلا مزأتو نيب هذه تامظنملا ةطلسلاو ةينطولا ةفاضإ ىلإ رادصا نوناق تايعمجلا ةيريخلا تائيهلاو مقر ةيلهلأا.000/ دقو حضوأ ليلد ةرادلإا ةديشرلا تامظنملا ةيلهلاا رداصلا نع ةكبش تامظنملا ةيلهلأا ماعلا 553 نأ روطت لمعلا يلهلأا دق روطت للاخ ةعبرأ لحرا م ةيساسأ يه ينرا وصلا( :00 )5 :. عباطلا :يريخلا للاخو هذه ةلحرملا ذخأ لمعلا )يعوطتلا( يلهلأا عباط يريخ جاتن ةقلاع ةينيد ىلع موقت ساسأ ميدقت نوعلا نم عماجلا وأ ةسينكلا نيجاتحملل ىلع لكش دقن دهج وا يأ لكش نم.عوطتلا لاكشأ. عباط للاخ :رهظملا هذه ةلحرملا طبترا لمعلا يلهلأا تايصخشب تاذ تامس ةيصخش فدهت ىلإ لامكتسا اهرود.يعامتجلاا. عباط :ةثاغلإا جاتن ةبكنلل يتلا تلح عمتجملاب ينيطسلفلا جاتن ةرجه 1948 ماع رم بعشلا ةاسأمب ينيطسلفلا لزا ام يناعي اهنم ذخأ لمعلا يلهلأا لكش ةثاغإ نيبوكنملا نم نيدرشملا نيذلا اوحزن قطانم ىلإ ةرخأ نم.نيطسلف

74 الطابع التنموي: خالل هذه المرحلة ونتاج لضعف دور منظمة التحرير الفلسطينية في استم اررية الكفاح المسلح أدى بالشعب الفلسطيني للبحث عن بديل ألدوات النضال وذلك من خالل خلق منظمات أهلية ذات بعد تنموي فقد تم تشكيل بعض المنظمات التطوعية في نهاية السبعينيات من القرن الماضي كان من أبرز منظمات العمل التطوعي" اللجنة العليا للعمل التطوعي في الضفة الغربية وقطاع غزة "والذي بلغ عدد أعضائها في بداية الثمانينيات من القرن الماضي عش ارت اآلالف وعملت على تنفيذ كثير من األنشطة التطوعية تمركزت على مخيمات العمل التطوعي في المدن والقرى الفلسطينية باإلضافة إلى مساعدة الم ازرعين في مواسم قطف الزيتون والبطيخ والطاطم..1 60

75 واقع تطبيق إج ارءات التوظ في المنظمات األهلية غير الحكومية-غزة والتميز المؤسسي تلعب المنظمات األهلية غير الحكومية دو ار مهما في تقديم الخدمات للشعب الفلسطيني ولطالما كان دور المنظمات غير الحكومية في العالم بالغ األهمية وان هذا القطاع في فلسطين له أهمية خاصة نظ ار للظروف السياسية واالقتصادية واألمنية واالجتماعية الخاصة التي يعيشها الشعب الفلسطيني وخصوصا غياب الدولة وعدم قدرة السلطة الموجودة حاليا على تحمل أعباء تقديم الخدمات للفلسطينيين إلى جانب محاولة المنظمات والمؤسسات من خالل إدارتها الحديثة تقديم خدمات ارقية وحضارية حسب األسس والنظريات اإلدارية الحديثة وبالتالي من المفترض أن يكون األداء متميز ا ومن الجدير ذكره أن نجاح المنظمات غير الحكومية في تحقيق أهدافها يعتمد على كفاءة وفعالية الموارد البشرية فإدارة وتطوير هذه الموارد مهمة جد ا لزيادة كفاءتها لتحقيق إنتاجية أكثر والوصول لخدمات أفضل مما يحقق رضا الموارد البشرية عن ادائها ورضا متلقي الخدمة. وتتعامل المنظمات مع هذه التحديات من خالل تطبيق إج ارءات التوظ بأساليب جديدة قد تؤدي في النهاية إلى تميز المؤسسة. ولكى تتمكن إدا ارت الموارد البشرية في المنظمات من الوصول إلى التميز المؤسسي فإن ذلك يتطلب توظ أف ارد مؤهلين وقادرين ولضمان استم ارر أنشطة المنظمة بشكل فعال وبالتالي تتمكن من منافسة المنظمات المنافسة لها حيث يمكن القول أن مفتاح نجاح أي منظمة والوسيلة التي تمكنها من اكتساب ميزة تنافسية تمكنها من الوصول إلى التميز المؤسسي هو عملية التوظ واج ارءاته المتبعة التي من المهم أن تتبع تطبيق مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب وهذا بدوره يساعد وبشكل كبير على تطور المنظمة بشكل سريع يساهم في اإلتجاه نحو التميز المؤسسي. ومما الشك فيه أن أغلب المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة تقوم باتباع إج ارءات التوظ السليمة متمثلة في تحديد اإلحتياجات من الموارد البشرية ثم عملية اإلستقطاب ثم تليها عملية اإلختيار وصوال إلى عملية التعيين التي تهدف إلى وضع الشخص المناسب في المكان المناسب. ومن الجدير ذكره أن المنظمات تهتم وبشكل كبير ب أرس المال الفكري المتواجد لديها والذي يتمثل بوجود كفاءات بشرية قادرة على المحافظة على مستوى عال جد من اآلداء. حيث يتطلب التميز في المنظمات إدارة فعالة فالمد ارء بحاجة إلى تغيير األدوار التقليدية وتعزيز قد ارت المرءوسين وتشجيعهم على طرح أفكار جديدة ومتميزة وهذه اإلدارة يجب أن تمتلك الرؤية التي تساعد على خلق مناخ المشاركة بين العاملين وتهيئة الظروف للمساعدة في الوصول إلى التميز المؤسسي. وتسعى دائما المنظمات األهلية غير الحكومية إلى التميز المؤسسي الذي بدوره يساعد وبشكل كبير على بقاء المنظمات في سوق المنافسة عند تقديم جميع الخدمات وان تحقيق التميز المؤسسي ال يتم إال بوجود أف ارد مؤهلين ومدربين جيدا لذلك تسعى دائما المنظمات األهلية غير الحكومية إلى استقطاب وتعيين أفضل الكفاءات من الموارد البشرية التي سوف تساهم وبشكل ملحوظ في مواكبة جميع تطو ارت العصر الحالي بما يتضمنه من تقدم تكنولوجي كبير وسوف تساهم هذه الكفاءات البشرية في وصول المنظمات إلى التميز المؤسسي. 61

76 الفصل الثالث الدراسات السابقة أوال : الد ارسات التي تناولت إج ارءات التوظ ثانيا : الد ارسات التي تناولت التميز المؤسسي ثالثا : الد ارسات التي تناولت التوظ والتميز المؤسسي 6

77 مقدمة : يهدف هذا الفصل الى عرض مجموعة من الد ارسات الفلسطينية والعربية واألجنبية حول موضوع الد ارسة والمتمثل في التوظ وعالقته بالتميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة للوقوف على أهم الموضوعات التي تناولتها واألساليب واالج ارءات التي تبنتها والنتائج التي توصلت إليها واج ارء المقارنة بين هذه الد ارسات والد ارسة موضوع البحث. أوال : الد ارسات التي تناولت اج ارءات التوظ : الد ارسات المحلية. 1. د ارسة الزعانين )51( إج ارءات التعيين المتبعة في التوظ لبلديات بيت حانون و بيت الهيا. هدفت هذه الد ارسة إلي مقارنة اإلج ارءات المتبعة في التوظ والتعيين لبدية بيت حانون وبلدية بيت الهيا للتعرف على كفاءة هذه اإلج ارءات وتحديد نقاط القوة والضعف فيها من خالل د ارسة المتغي ارت المستقلة التالية ( التحليل الوظي الهيكل التنظيمي- تخطيط الموارد البشرية- لجنة التوظ( واعتمد الباحث على المنهج الوصفي التحليلي والذي يعتمد على جمع البيانات عن الظاهرة وتفسيرها وقد استخدم الباحث برنامج SPSS لتحليل البيانات وقد وزع الباحث 741 استبانة على أف ارد العينة حيث تمثل أكثر من %77 من مجتمع الد ارسة المكون من )644( موظف. وقد أظهرت نتائج الد ارسة: وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين كال من: )التحليل الوظي الهيكل التنظيمي- تخطيط الموارد البشرية- لجنة التوظ( حيث تبين أن جميع محاور الد ارسة تطبق بدرجة مرتفعة وبوزن نسبي بلغ )%1.97( وجميعها ذات أثر إيجابي على إج ارءات التعين والتوظ المتبعة في التوظ في البلديات. مع إشارة الد ارسة إلي إمكانية وجود تحسينات وتطوير على العديد من المحاور إلى األفضل كما أظهرت الد ارسة أنه هناك فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات المبحوثين حول إج ارءات التعيين المتبعة في التوظ تعزى للمتغي ارت الشخصية )الجنس العمر المؤهل العلمي الخبرة المسمى الوظي ) وأوصت الد ارسة بضرورة تعزيز إج ارءات التعيين والتوظ في البلديات أهمهما تحديث التحليل الوظي وتطويره باستخدام وسائل علمية جديدة والعمل على زيادة الوعى حول التحليل الوظي وتطبيق القانون واج ارءات التوظ بشكل أفضل وتطبيق هذه اإلج ارءات بن ازهة وحيادية.. د ارسة الغول )511( بعنوان" العالقة بين توظ العاملين ومالئمة األف ارد لمنظماتهم في المنظمات غير الحكومية" 63

78 هدفت الد ارسة إلي التعرف على العالقة بين توظ العاملين ومالئمة األف ارد لمنظماتهم وتأثير سياسات االختيار على مدى مالئمة األف ارد ألعمالهم واب ارز مسئولية إدارة الموارد البشرية في االختيار باإلضافة إلي التعرف على التحديات التي تعيق اختيار الفرض األنسب في المنظمات غير الحكومية. ولتحقيق أهداف الد ارسة قام الباحث بتصميم استبانة شملت )38( فقرة لجمع البيانات األولية من عينة الد ارسة المكونة )88( مفردة. وفي ضوء ذلك جرى جمع وتحليل البيانات واختبار الفرضيات باستخدام الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية ) Spss (.وبعد إج ارء عملية تحليل لبيانات الد ارسة أظهرت نتائج الد ارسة أن المنظمات غير الحكومية تعمل على التخطيط الختيار أفضل الكفاءات اإلدارية المتوفرة لشغل الوظائف وأن عملية التخطيط للموارد البشرية تطبق بدرجة مرتفعة من خالل إتاحة الفرصة لجميع من يحمل المؤهالت العلمية والخب ارت الفنية وأن المنظمات تخطط وتعمل على اختيار العاملين المالئمين لشغل الوظائف بشكل مناسب مما يدل أن اإلج ارءات والقوانين التي تحكم عملية اختيار الموظفين مناسبة وواضحة وأن عملية االستقطاب والتوظ لدى المنظمات تطبق بدرجة مرتفعة و تتحرى الشفافية والموضوعية والحيادية لدى موظفيها وهذا يقلص من معدالت دو ارن العمل في المنظمة وجود فروق ذات داللة إحصائية حول آ ارء المبحوثين في الدرجة الوظية والعمر وسنوات الخبرة عند إج ارء عملية التوظ كما التوجد فروق ذات داللة إحصائية حول آ ارء المبحوثين تعزى إلى الجنس والمؤهل العلمي. وأوصت الد ارسة بضرورة إعادة النظر في االختبا ارت التي تعقدها المنظمات غير الحكومية مثل اختبا ارت المهنية اختبا ارت اللياقة البدنية وضرورة تشكيل لجنة من الخب ارء والمختصين في المجاالت المختلفة للتخطيط المناسب الحتياج هذه المنظمات. 3. د ارسة عدوان )511( بعنوان :" واقع سياسة االختيار والتعيين وأثرها على المسار الوظي للعاملين في المصارف العاملة في قطاع غزة" تهدف هذه الد ارسة إلي التعرف على واقع سياسات االختيار والتعيين في الوظائف وأثر ذلك على المسار الوظي للعاملين في المصارف العاملة في قطاع غزة وذلك من خالل التعرف على عملية التحليل الوظي المتبعة في المصارف والتخطيط اإلست ارتيجي للموارد البشرية ومهنية اإلج ارءات التي تقوم بها المصارف في عملية اختيار العاملين. وتم استخدام المنهج الوصفي التحليلي وبلغ عينة الد ارسة )87( موظف وتم استخدام التخليل اإلحصائي ببرنامج.SPSS وقد أظهرت نتائج الد ارسة :أن عملية التحليل الوظي المتبعة في المصارف تعتبر جيدة وتحتاج إلى المزيد من التحسين حيث يوجد تحليل وظي مكتوب لجميع الوظائف يحدد الواجبات والمسئوليات وينعكس بشكل إيجابي على الموارد البشرية. وأن عملية التخطيط للقوى العاملة وتحديد االحتياجات المستقبلية من األيدي العاملة تعتبر جيدة ومطبقة حيث يوجد وضوح في عدد ونوعية القوي المطلوبة لكل دائرة أو قسم أو مديري األقسام تتم مشاركتهم بشكل سنوي في تحديد احتاجات دوائرهم أو أقسامهم.وأن المصارف العاملة في قطاع غزة تتحرى الشفافية والمصداقية عند عملية تعيين الموظفين توجد فروق ذات داللة إحصائية بين استجابات 64

79 المبحوثين حول أثر سياسة االختيار والتعيين تعزى إلى الجنس والفروق لصالح الذكور كما توجد فروق ذات داللة إحصائية حول استجابة المبحوثين تعزى إلى الجنس والعمر والمسمى الوظي وسنوات الخبرة. وقد أوصت الد ارسة بانه عند اإلعداد التحليل الوظي البد أن يكون واضحا ودقيقا من قبل الجميع وال يحتمل فهمه أي لبس أو غموض أو عبا ارت فضفاضة والعمل على تحديثه بشكل مستمر. واإلعتماد على األساليب العلمية الدقيقة لعملية تقدير االحتياجات الوظية وعدم اإلعتماد على اآل ارء الشخصية والتقدير الشخصي.. د ارسة عودة )558( بعنوان: " تقييم فاعلية تطبيق إج ارءات التوظ في الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة "د ارسة تحليلية" تهدف هذه الد ارسة إلي تقييم فاعلية تطبيق إج ارءات التوظ في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة ومعرفة نقاط القوة والضعف فيها والتحقق من فاعلية التحليل الوظي للوظائف المدرجة على الهيكل التنظيمي للجامعات وتم استخدام استبانة مكونة من )78( فقرة لمسح العينة وجمع البيانات من مصادرها وكانت عينة مجتمع الد ارسة مكونة من اإلداريين واألكاديميين أصحاب المناصب اإلدارية في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة) الجامعة اإلسالمية جامعة األزهر جامعة القدس المفتوحة جامعة األقصى( وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أن عملية التحليل الوظي في الجامعات جيدة وتتسم بالدقة وتشمل جميع الوظائف في الجامعة مع اختالف خصائصها المتنوعة ويوضح الوجبات والمها ارت والمسئوليات للوظائف. وتوجد جهة متخصصة تقوم بتخطيط القوى العاملة وتحديد االحتياجات المستقبلية من األيدي العاملة بوضوح وبمشاركة عمداء الكليات ومد ارء األقسام في تحديد احتياجاتهم من الموظفين سنويا. وان اختبا ارت التوظ التي يتم عقدها في الجامعة مناسبة من حيث نوعها ومستواها للوظة المطلوب شغلها كما انها تقيس المها ارت المهنية للمتقدم وتقيس أيضا درجة المعرفة والثقافة العامة للمتقدم بكفاءة وفاعلية باختيار وتعيين األف ارد أصحاب الكفاءات والخبرة وتقوم حيث أن جميع إجر اءات التوظ تطيق بدرجة مرتفة في الجامعات الفلسطينية.كما أظهرت الد ارسة أنه التوجد فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول فعالية تطبيق إج ارءات التوظ تعزي للمتغي ارت الشخصية )الجنس سنوات الخبرة العمر ) بينما يوجد فروق ذات داللة إحصائية حول استجابات المبجوثين تعزى للمؤهل العلمي والمسمى الوظي ). وأوصت الد ارسة بضرورة العمل على التحديث المستمر والدوري للتحليل الوظي في الجامعات بسبب التطور التكنولوجي السريع مما يتطلب إج ارء تعديالت من إلغاء وظة او استحداث أخري. مع ضرورة عدم االعتماد على التقدي ارت الشخصية بصورة كبيرة الن من الممكن أن تكون النتائج معرضة لنسبة خطأ كبيرة وتكون نتائج غير دقيقة..5 د ارسة ( العيلة الفلسطيني بمحافظات غزة" 558( بعنوان: "واقع عملية التوظ المعمول بها في و ازرة التربية والتعليم العالي 65

80 تهدف هذه الد ارسة إلي التعرف على واقع عملية التوظ المعمول بها في و ازرة التربية والتعليم العالي الفلسطيني بمحافظات قطاع غزة من خالل التحقق من مدى فعاليتها ومدى االلت ازم بتطبيق اإلج ارءات والمعايير ومن آجل تطوير نظام للتوظ يحقق استقطاب واختيار أفضل المرشحين وتعينهم من خالل تتبع تطبيق م ارحل عملية التوظ مبتدأ بالتخطيط الستقطاب الموارد البشرية ومرو ار بتحليل الوظائف وقياس مدى وجود وصفا وظيا وقياس كفاءة الهيكل التنظيمي وكفاءة األشخاص القائمين على عملية التوظ وتكون مجتمع الد ارسة من )959( موظف من العاملين بالوظائف اإلدارية العليا بو ازرة التربية والتعليم بمحافظات غزة في العام )008( وقام الباحث بتصميم استبانة مكونة من )5( فقرة بغرض جمع البيانات من هذه الفئة. وقد أظهرت نتائج الد ارسة: أن و ازرة التربية والتعليم تتبع بعض اإلج ارءات والمعايير قبل وأثناء عملية التوظ فتقوم بعمل تخطيط للموارد البشرية ع بوزن نسبي بلغ )%55( أي بدرجة متوسطة قبل عملية التوظ وتوصلت إلي أنها تشارك مديرياتها ومؤسساتها في عملية تخطيط الموارد البشرية وتعتمد في تخطيطها للموارد البشرية على الهيكل التنظيمي للو ازرة بوزن نسبي أن الوصف بلغ )%59( وبدرجة متوسطة. وأظهرت الوظي المعمول بها في الو ازرة يتسم بالموضوعية والمرونة في توص الوظائف اإلدارية والتدريسية ولكن بوزن نسبي قدره )%55( أي بصورة متوسطة. كما واظهرت أنه يوجد في الو ازرة مواصفات وظية للمرشحين للوظائف الشاغرة لكل وظة من الوظائف اإلدارية والتدريسية بشكل مكتوب ولكن بلغ وزنها النسبي )%55( أي بدرجة إيجابية وأظهرت النتائج عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول استجابات المبحوثين حول واقع عملية التوظ المسمى الوظي. وأوصت الد ارسة بضرورة العمل على مضاعفة تعزي للجنس العمر المؤهل العلمي الخبرة الوظية اهتماماتها بعمل تخطيط است ارتيجي دقيق للموارد البشرية وأن تتبع الموضوعية في تخطيطها للموارد البشرية. وضرورة العمل على م ارجعة آليات واج ارءات ومعايير التوظ من اختبا ارت ومقابالت وخلق جو من االستق ارر الوظي وذلك بتثبيت المعايير واإلج ارءات وعدم االنج ارر و ارء التجاذبات السياسية. 1.د ارسة الزعنون) 558 ( بعنوان :واقع سياسات االختيار والتعيين في الوظائف االدارية في و از ارت السلطة الوطنية الفلسطينية في قطاع غزة وأثره على مستوى اآلداء. هدفت الد ارسة الى التعرف على واقع سياسات االختيار والتعيين في الوظائف االدارية في و از ارت السلطة الفلسطينية في قطاع غزة وأثره على مستوى اآلداء في الوظائف االدارية وأيضا كان الهدف التعرف أهم العوامل المؤثرة في على اختيار المرشحين لشغل هذه المواقع االدارية. حيث تكون مجتمع البحث من العاملين في الوظائف االد ارية العليا والوسطى والدنيا في و از ارت السلطة والتي بلغت )( و ازرة وكانت عينة الد ارسة عبارة عن )900( مفردة. 66

81 وقد أظهرت نتائج الد ارسة :أن و از ارت السلطة الفلسطينية ال تقوم باتباع سياسات اختيار وتعيين فعالة قائمة على أسس ومعايير عملية إلى جانب عدم وجود سياسات إد ارية ثابتة ومحددة تنظم عملية االختيار والتعيين اعتماد عملية االختيار والتعيين على اعتبا ارت سياسية وعشائرية وشخصية عدم وجود عالقة قوية بين سياسة االختيار والتعيين وبين مستوى آداء العاملين في الوظائف االدارية حيث بلغ الوزن النسبي لتطبيق إج ارءات التعيين في وز ارت السلطة الفلسطينية )%90( وهذا يدل على أن إج ارءات التعيين تطبق بصورة منخفضة كما أظهرت الد ارسة وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول واقع سياسات االختيار والتعيين تعزى للمتغي ارت الشخصية ( الجنس العمر المؤهل العلمي المسمى الوظي الخبرة الوظية ) وأوصت الد ارسة بضروة وضع أسس ومعايير علمية سليمة لسياسة اختيار وتعيين فعالة ضرورة النظر الى وظائف الموارد البشرية الى انه نظام يتكون من أج ازء متفاعلة ومتكاملة ضرورة االهتمام بكتابة توص الوظائف االدارية في و از ارت السلطة الفلسطينية. 7.دارسة الز اربي ) 551 (بعنوان :"تقييم اج ارءات اختيار وتعيين العاملين االداريين في وكالة الغوث الدولية بقطاع غزة " هدفت الد ارسة للتعرف على آلية تطبيق اج ارءات اختيار الموظفين االد اريين وتعيينهم بوكالة الغوث والتحقق من مدى فعاليتها ومدى االلت ازم بتطبيقها من أجل تطوير نظام اختيار الموظفين االداريين وتعيينهم وتحسين آدائهم بما يحقق اختيار افضل المتقدمين للعمل فيها.واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي وقد ضم مجتمع الد ارسة جميع الموظفيين االداريين بمستوياتهم اإلدارية المختلفة والبالغ عددهم )95( موظفا وقد ضمت عينة الد ارسة )59( موظف بعد استثناء الموظفين الذين لم يخضعوا إلى إج ارءات إختيار العاملين اإلداريين وتعيينهم. وقد أظهرت نتائج الد ارسة: أن مرحلة فحص الطلبات تتم بطريقة جيدة وكذلك مرحلة االعداد للمقابلة حيث كانت نسبة تطبيق هذه المرحلة %7. أن اختيار أعضاء لجنة المقابلة يتم بصورة مقبولة نوعا ما وكذلك آداة لجنة المقابلة وتطبق بدرجة مقبولة وبينت الد ارسة ضعف العالقة بين االختبا ارت التي يخوضها المرشحون وبين متطلبات الوظة المعلنة وعدم األخذ بمبدأ الخبرة المكافئة للشهادة والتي يسمح بها لبعض الموظفين دون غيرهم بالمنافسة على الوظة الشاغرة دون امتالكهم للشهادة العلمية المطلوبة اال في حالة عدم توفر عدد كافي من الطلبات لتحقيق مبدأ المنافسة وتطبق بدرجة مقبولة بوزن نسبي )5( % وال توجد فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول عملية تقييم إج ارءات واخيتار العاملين تعزى إلى الجنس المؤهل العلمي عدد سنوات الخيرة بينما كان هناك فروق ذات داللة إحصائية حول استجابة المبحوثين تعزى للمسمى الوظي 67

82 وأوصت الد ارسة بضرورة اعادة النظر في االختبا ارت التي تعقدها الوكالة حيث أن نوعية االختبا ارت التي تعقدها الوكالة نعتبر غير مالئمة النها ال تشتمل على اختبا ارت الذكاء الشخصية والنفسية كما أوصت بضرورة إعادة النظر في طريقة تشكيل لجان المقابالت. 68

83 الد ارسات العربية: 1.د ارسة الشامي )51( بعنوان :"تقييم أساليب االستقطاب للعاملين باألندية الرياضية بالمملكة العربية السعودية " هدفت الد ارسة الى التعرف على عملية االستقطاب للعاملين باالندية الرياضية بالممكلة العربية السعودية ومعرفة اساليب االستقطاب السائدة ومن ثم تقويم هذه األساليب لتحديد نقاط القوة واالبقاء عليها ونقاط الضعف لتحويلها لمزيد من القوة وتكون مجتمع الد ارسة من مسئولي األندية الرياضية بالمملكة العربية السعودية حيث قام الباحث باختيار عينة الد ارسة بالطريقة الطبقية العشوائية من مسئولي األندية بالمملكة العربية السعودية والبالغ عددهم )( مسئول إداري. واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي الذي يحاول وصف وتحليل أساليب االستقطاب للعاملين بأندية المملكة العربية السعودية. وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أن عملية االستقطاب واالختيار التلقى العناية الكافية والتوجد في االندية د ارسة لسوق العمل وأساليب االستقطاب وتطبق بدرجة ضعة بوزن نسبي )%9(,ان االندية الرياضية ال تمارس التخطيط ضمن منهجية واضحة في ظل غياب بعض القوانين واللوائح المكتوبة والواضحة وتطبق بدرجة متوسطة بوزن نسبي )%5( وغياب بعض االست ارتيجيات الشاملة والهامة بشكل مكتوب وواضح كما أظهرت الد ارسة أنه التوجد عالقة ذات داللة إحصائية في استجابة المبحوثين حول تقييم أساليب اإلستقطاب تعزى للمتغي ارت الديموغ ارفية ( العمر المؤهل العلمي الخبرة الوظية المسمى الوظي ) بينما كان هناك عالقة ذات داللة إحصائية في استجابة المبحوثين حول تقييم أساليب االستقطاب في األندية الرياضية تعزى للجنس وكان الفرق لصالح الذكور. وقد أوصت الد ارسة بضرورة االهتمام بالتخطيط الجيد في ضوء متطلبات االستقطاب لالرتقاء بالعمل االداري داخل االندية الرياضية السعودية العمل على االهتمام المت ازيد بعملية استقطاب العاملين باالندية الرياضية استخدام الطرق العلمية في عملية االستقطاب للعاملين االهتمام بكل أساليب االستقطاب بشكل عام وخاصة بما يتعلق بالجامعات والكليات والمعاهد الرياضية المختصة..د ارسة تيشات )515( بعنوان :" أثر التوظ العمومي على كفاءة الموظفين باإلدا ارت العمومية الج ازئرية د ارسة حالة جامعة أمحمد بوقرة بومرداس" هدفت هذه الد ارسة إلي التعرف على مدى تطبيق األنظمة القانونية المتبعة في التوظ وفاعلية هذه القوانين لتوفير الموظف المناسب إضافة للوقوف على سياسة التوظ العمومي ومعرفة م اركز ضعفها وقوتها وتقديم التوصيات المناسبة لها.وتكون مجتمع الد ارسة من الموظفين العاملين باالدارت العمومية في جامعة أمحمد بوقرة بومرداس الج ازئرية والبالغ عددهم موظف من جامعة بومرداس الج ازئرية واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي. وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أنه يتم االختيار والتعيين للموظفين العمومين في اإلدا ارت والمؤسسات العمومية الج ازئرية وفقا لإلج ارءات والخطوات المنصوص عليها قانونيا وتطبق بدرجة مرتفعة. وأن سياسات 69

84 التوظ المطبقة باإلدا ارت العمومية الج ازئرية ليست مبنية على أسس عملية وموضوعية تفتقر لموظفين يتمتعون بالكفاءة اإلدارية بوزن نسبي بلغ )5(% أي بدرجة متوسطة. القانون الخاص بالتوظ أدوات وهذا ما جعلها وأن أدوات التطبيق ضعة وغير دقيقة سواء من فرق التوظ القائمة على المسابقات والمقابالت بوزن نسبي بلغ )9(% أي بدرجة ضعة التوجد عالقة ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول أثر التوظ العمومي على كفاءة الموظفين تعزي للمتغي ارت الشخصية ( الجنس العمر المؤهل العلمي المسمى الوظي ). وقد أوصت الد ارسة بإعداة النظر في اإلختبا ارت الشفهية في مسابقات التوظ ألنه يعتبر معيا ار أساسيا في الكشف عن السمات الشخصية للمرشحين مع احاطته بإج ارءات رقابية صارمة لتحقيق الشفافية والن ازهة التوظ اإلدارة العمومية. كما في وتطوير محتوى المسابقات الوظية وجعلها تتماشي مع متطلبات التوظ الحديثة وطموحات أوصت بتفعيل دور الرقابة في عملية التوظ والتأكد من سالمة اإلج ارءات واإللت ازم بالقواعد واللوائح الرسمية ومتابعة مؤش ارت األداء الفعلية. 3.د ارسة عريقات وآخرون )515( بعنوان:"دور تطبيق التنافسية حالة د ارسية بنك االسكان للتجارة والتمويل االردني. معايير االستقطاب والتعيين في تحقيق الميزة هدفت الد ارسة الى بيان أهمية العنصر البشري كمكون أساسي من مكونات المنظمة اذا أنها مهما امتلكت من موارد مادية ومالية وتكنولوجية ولم تمتلك المورد البشري المالئم خبرة وتأهيال فان مآلها الى الفشل وتعرضت الد ارسة الى تجربة بنك االسكان للتجارة والتمويل االردني من خالل التعرف الى مصارد االستقطاب التي استخدمها البنك في سبيل تعيين أفضل الموظفين ومعرفة أثر معايير االستقطاب التي استخدمها البنك في سبيل تحقيق الميزة التنافسية في القطاع المصرفي. واعتمد الباحث على المنهج الوصفي التحليلي والذي يعتمد على جمع البيانات عن الظاهرة وتفسيرها وتكون مجتمع الد ارسة من موظفي بنك االسكان األردني والبالغ عددهم ( 700( موظف وتم اختيار عينة عشوائية مكونة من )91 اإلدارتين الوسطى والعليا للوقوف على أهمية الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية. وقد أظهرت نتائج الد ارسة ) موظفا من : أن اسباب نجاح البنك في عملية االستقطاب تتمحور في ان البنك اعتمد على وكاالت التوظ بالدرجة األولي اضافة الى ان البنك سعى الى تحقيق النوعية في االستقطاب والتي تقوم باألصل على الخبرة في المجال المصرفي وركز البنك في سبيل تحقيق الميزة التنافسية على عنصر التجديد واالبتكار فيما بتعلق بتقديم الخدمات للعمالء وأثبتت الد ارسة وجود عالقة وثيقة بين مصادر االستقطاب المستخدمة في بنك االسكان وتحقيق الميزة التنافسية حيث تطبق بدرجة مرتفعة جدا بوزن نسبي )%8( كما أثبتت وجود عالقة ذات داللة احصائية مابين نوعية الموظفين وقدرة البنك على تحقيق الميزة التنافسية كما أظهرت الد ارسة إلى أنه التوجد فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تطبيق معايير االستقطاب والتعيين لتحقيق الميزة التنافسية تعزى للمتغي ارت الديموغ ارفية ( الجنس العمر المسمى الوظي الخبرة الوظية المؤهل العلمي ). 70

85 وأوصت الد ارسة الميزة التنافسية. بضرورة تطوير أساليب االستقطاب المستخدمة في بنك التجارة والتمويل األردني لتحقيق.د ارسة )الص اريرة والغريب 515( بعنوان:"أثر وظائف إدارة الموارد البشرية في اإلبداع التنظيمي كما ي ارها العاملون في شركة اإلتصاالت األردنية " هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف على مستوى ممارسات إدارة الموارد البشرية وعالقتها باإلبداع التنظيمي في شركة اإلتصاالت األردنية واعتمدت الد ارسة على المنهج الوصفي التحليلي وتكون مجتمع الد ارسة من 500 موظف في شركة اإلتصاالت األردنية. وقد أظهرت نتائج الد ارسة :أن مستوى ممارسة وظائف إدارة الموارد البشرية في شركة اإلتصاالت مرتفعة وأن مستوى اإلبداع المؤسسي في شركة اإلتصاالت مرتفعا وجود أثر ذو داللة إحصائية لوظائف إدارة الموارد البشرية على اإلبداع التنظيمي في شركة اإلتصاالت األردنية أشارت النتائج إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات المبحوثين نحو ممارسة وظائف إدارة الموارد البشرية في شركة اإلتصاالت األردنية تعزى للمتغي ارت الديموغ ارفية والوظية )الجنس العمر المؤهل العلمي الخبرة العلمية المستوى اإلداري ) كما أشارت النتائج إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات المبحوثين نحو ممارسة اإلبداع التنظيمي في شركة اإلتصاالت األردنية تعزى للمتغي ارت الديموغ ارفية والوظية )الجنس العمر المؤهل العلمي الخبرة العلمية المستوى اإلداري ( بلغ المتوسط الحسابي لوظة االختيار ).51( بدرجة مرتفعة وهذا دليل على أن إدارة الموارد البشرية تولي اهتمام كبير الستقطاب أفضل األف ارد وانشاء عمالة ذات أفكار متنوعة وبلغ المتوسط الحسابي لعملية التخطيط للموارد البشرية ).( بدرجة متوسطة. وأوصت الد ارسة بضرورة التركيز على وظة تخطيط الموارد البشرية باعتبارها أهم الوظائف اإلدارية وضرورة تقديم المكافآت المادية والمعنوية للموظفين المبدعين لتحفيزهم لتقديم أفكار جديدة متنوعة واإلهتمام بالكفاءات وتعزيز روح اإلبداع والتطوير في شركة اإلتصاالت األردنية. 5.د ارسة عوض )555( بعنوان: "عمليات التوظ التي تقوم بها المؤسسات العامة والخاصة بمصر". أجريت الد ارسة على عدد من شركات التوظ في جمهورية مصر العربية والسعودية والكويت ودول الخليج األخرى حيث هدفت الى التعرف على كية ادارة مؤسسات التوظ ومدى نجاعتها في عمليات التوظ بشكل فعال.وتكون مجتمع البحث من )00( شركة توظ ضمت )800( مدير عامل في هذه المؤسسات واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي الذي يصف الظاهرة كما هي ويجد تفسي ارت لها. وقد أظهرت نتائج الد ارسة: نأ مؤسسات التوظ تعمل بشكل مت اربط وفعال واحت ارفي مع مستويات قطاعات سوق العمل والمهن وتدار بشكل مهني كبير بنسبة) %70 ( وهناك مهام إش ارفية ورقابية تقام على المؤسسات ويجب التأكد من عملها االداري بشكل متناسب وبنسبة )%58(. واالهتمام بالعوامل الهامة لنجاح مؤسسات التوظ ومنها المعرفة الجيدة ألسواق العمل والمعرفة لقطاع المهن التي تتعامل معها بارتياح لكل من الباحثين عن العمل وأرباب العمل األجانب. 71

86 وأوصت الد ارسة بضرورة التأكد من أن مؤسسات التوظ ترتقي بمستوى رفيع في المهن الرفيعة المستوى وحوسبة أعمالها وقواعد البيانات وتطويرها لمواقع على شبكة االنترنت والموظفين الحاصلين على تعليم جيد وتوفير التدريب لكل من الموظفين العاملين بالمؤسسات والمرشحين للوظائف. وتعزيز ثقة الباحثين عن فرص عمل والشركات بالمؤسسات التوظية. وعلى مؤسسات التوظ االهتمام الكبير لظروف المعيشة للعمال والتي توفرها لعمالئها. 1..د ارسة بن محيا) 555 ( بعنوان:" استخدام اساليب الجذب واالستقطاب لألف ارد في مدينة تدريب األمن العام بمدينة الرياض ". هدفت الد ارسة الى التعرف على مدى استخدام اساليب الجذب واالستقطاب لألف ارد بمديرية تدريب األمن العام بمدينة الرياض اضافة الى د ارسة مدى فعالية هذه االساليب عند تطبيقها بدقة وموضوعية.واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي الذي يصف الظاهرة كما هي وسرها وتكون مجتمع الد ارسة من األف ارد العاملين في مدينة تدربب األمن العام بمدينة الرياض وتكونت عينة الد ارسة من اإلداريين العاملين بمدينة تدريب األمن العام بالرياض والبالغ عددهم ( 90( موظف. وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أن هناك نسبة متوسطة الستخدام المسئولين الساليب الجذب واالستقطاب لألف ارد بوزن نسبي بلغ )59(% أن اساليب االختيار لألف ارد فعالة موضوعية وتطبق بدرجة مرتفعة بوزن نسبي )7(% أن هناك استخدام لالختبا ارت بأنواعها التحريرية والجسمية بدرجة متوسطة. وأوصت الد ارسة بضرورة تشكيل لجان عليا متخصصة لتقويم عملية االختيار وقياس مدى فعالية أساليب االختيار استخدام وسائل أكثر دقة في اختيار األف ارد المرشحين في المديرية التخلص من أثر العالقات االجتماعية والواسطة والمحسوبية والمجامالت المؤثرة على عملية االختيار والتي تؤدي التحيز وعدم العدالة. 7.د ارسة الهيتي المعشر )55( بعنوان :"تأثير االستقطاب على اآلداء الوظي في وظائف االدارة العليا في الو از ارت والدوائر األردنية ". هدفت الد ارسة الى التعرف على تأثير عملية االستقطاب على اآلداء الوظي في الجهاز الحكومي األردني والسيما منصبي االمين العام والمدير العام والمتغي ارت الوظية المرتبطة بها وعالقة ذلك بالنتائج المتحققة واآلداء وقد أجريت الد ارسة على جميع كبار الموظفين الذين يشغلون منصب أمين عام و ازرة أو أمين عام ديوان وكذلك الذين يشغلون منصب مدير عام دائرة وجميع نوابهم ومساعديهم وبلغ عدد الذين شاركوا في هذه الد ارسة )0( فردا واستجاب منهم )7( فردا متمثلين بأصحاب الوظائف العليا في الو ازرت والدوائر األردنية التي بلغ عددها ( 9( و ازرة ودائرة أردنية. وقد أظهرت نتائج الد ارسة : افتقاد المنظمات المبحوثة الى سياسات ثابتة تضع شروطا محددة عند اختيار ذوي المناصب العليا وتعيينهم بما فيهم منصب األمين العام والمدير العام وكذلك أظهرت أن جهات عليا هي التي تؤدي الدور األساسي في التعيين حيث أن عملية اإلختيار والتعيين تطبق بدرجة متوسطة بوزن نسبي.%)51( 7

87 وأوصت الد ارسة بضرورة االهتمام بوضع برنامج تطويري يتخصص بإعداد األمناء العاميين ممن تتوافر لديهم المها ارت القيادية مع المها ارت االدارية وذلك وفق معايير واضحة ومدة يتم على أساسها تقييم المرشحين واختيارهم. الى جانب اقت ارح انشاء مركز وطني متخصص بالقيادات االدارية العليا مهمته عقد دو ارت تدريبية وحلقات نقاش وورش عمل وضروة االهتمام بقيادات الصف الثاني في الو از ارت الحكومية من المديرين العاميين. 8.د ارسة الجريسى )553( بعنوان:"معايير اختيار العنصر البشري في المصانع العاملة بالمملكة العربية السعودية " هدفت الد ارسة الى التعرف على سالمة االج ارءات والمعايير واألسس التي تقوم بها منظمات األعمال السعودية والتي يتم من خاللها اختيار العنصر البشري ومدي توافقها مع االسس والمعايير العلمية ولقد وضع الباحث أهداف فرعية مثل وجود تخطيط للعمالة المطلوبة ومدى تأثير العوامل االجتماعية على عملية االختيار. واستخدم الباحث في دارسته المنهج الوصفي التحليلي واشتمل مجتمع البحث على كافة المصانع القائمة بالمملكة العربية السعودية وكانت عينة الد ارسة جميع المصانع بالمملكة العربية السعودية والبالغ عددها 517 مصنع وتم اختيار عينة عشوائية من المديرين العاملين في هذه المصانع والبالغ عددهم ( 900( مدير ممن استجابوا لتطبيق الد ارسة داخل مصانعهم. وقد أظهرت نتائج الد ارسة:جهل المنظمات بالعوامل االجتماعية تأثر بعض العاملين القائمين على عملية االختيار بالعوامل االجتماعية وجود تخطيط جيد للعمالة ووجود معايير موضوعية لتعيين األصلح بوزن نسبي بلغ )58(% سالمة االج ارءات والمعايير واألسس التي تقوم بها منظمات األعمال السعودية. وأوصت الد ارسة بضرورة اهتمام المنظمات بوضع توص للوظائف يجب على المنظمات م ارعاة معايير ووسائل االختيار المعمول بها في المنظمات عند وضعها للوصف الوظي يجب العمل بكل الوسائل لعالج الخلل الحاصل من استخدام الواسطة. 9.د ارسة موسى) 553 ( بعنوان:" تقييم الوسائل المستخدمة الختيار العاملين في المنشآت الصناعية وأثرها على آداء العاملين "د ارسة تطبيقية على الوظائف االدارية في الممكلة العربية السعودية. هدفت الد ارسة الى التعرف على مساهمة عملية االختيار في رفع آداء العاملين ورفع الكفاءة االنتاجية للمنشآت الصناعية كما وهدفت الد ارسة الى التعرف على مدى تحقيق االشباع المهني والتعرف على مدى كفاءة طاقم التوظ في هذه المنشآت.واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي ولتحقيق أهداف الد ارسة قام الباحث بتصميم استبانة وتوزرعها على عينة الد ارسة والمكونة من 00 موظف ممن يشغلون الوظائف اإلدارية في المنشآت الصناعية بالممكة العربية السعودية وتكون مجتمع البحث من )0( منشأة صناعية. وقد أظهرت نتائج الد ارسة :عدم وجود توص دقيق للوظائف االدارية يعتمد على تحليل واجبات الوظة ومسؤوليتها ومما يتطلب آداؤه في المؤسسات الصناعية بوزن نسبي بلغ )5(% عدم جدارة طاقم التوظ نتيجة قلة خبرته في عملية المفاضلة بوزن نسبي بلغ )9(% وعدم تطبيقه اللوائح والقوانين بموضوعية 73

88 ون ازهة بوزن نسبي )91(% عدم سالمة األسس التي تعتمد عليها المؤسسات الصناعية في قياس اآلداء من الناحية العلمية حيث يعتمد القياس على أري الرئيس المباشر بوزن نسبي بلغ )59(%. وقد أوصت الد ارسة بضرورة تحسين وسائل االعالن المختلفة وضع نموذج لطلب االلتحاق بالعمل وفقا لمتطلبات العمل وضع سياسة فعالة في تنفيذ عملية التقييم ووتدريب فريق متخصص في عملية المفاضلة بين المرشحين لتتم عملية التوظ بن ازهة وموضوعية. 15.د ارسة المطيري )553( بعنوان" تقييم سياسات االختيار لشغل الوظائف القيادية باألجهزة العاملة في المملكة العربية السعودية ". هدفت الد ارسة الى تقييم السياسة الحالية الختيار القيادات االدارية الوسطى بالقطاع العام بالمملكة العربية السعودية ومدى اتفاقها مع األسس واألساليب العلمية كما هدفت الى التعرف على المشاكل التي تعترضها ووضع التوصيات المناسبة لعالجها. واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي وتكونت عينة الد ارسة من المديرين العاملين في األجهرة العاملة في المملكة العربية السعودية والبالغ عددهم ( 00( مدير. وتكون مجتمع البحث من )90( جهاز أمني عامل في المملكة العربية السعودية. وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أن السياسات المستخدمة في اختيار القيادات تعاني من قصور في تحقيق أهدافها فهي ال تستند الى أي أسس أو أساليب علمية وانها في الغالب عبارة عن اجتهادات شخصية الترقى الى األسلوب العلمي السليم وتطبق بدرجة منخفضة وبوزن نسبي بلغ )18(% عدم النظر الى عملية االختيار كمنظومة التخطيط السليم للموارد البشرية وتوص الوظائف القيادية وتطبق بدرجة متوسطة بوزن نسبي )5(% ندرة تطبيق األساليب العلمية المتمثلة في االختبا ارت والمقابالت الشخصية مع عدم االهتمام بتطبيق االختبا ارت الحديثة وتطبق بدرجة منخفضة بوزن نسبي )90(%. وقد أوصت الد ارسة بضرورة النظر لسياسات االختيار كمنظومة متكاملة تتضمن تكامل وت اربط األنشطة الوظية المكونة لها والمؤثرة فيها وهي التخطيط السليم لالحتياجات القيادية وتحليل وتوص الوظائف القيادية واالستقطاب الى جانب ضرورة تطبيق األساليب العلمية والموضوعية في االختيار والتي تعتمد على اج ارءات التوظ الحديثة والمقابالت الشخصية واالهتمام بتصميم وتطوير النماذج التي تساعد على ذلك كطلبات التوظ ونماذج المقابالت والترقيات. 11.د ارسة الناطور )551( بعنوان :"تخطيط القوى العاملة في القطاع العام االردني د ارسة ميدانية على اتجاهات العاملين ". هدفت الد ارسة الي التعرف على واقع تخطيط القوى العاملة في القطاع العام االردني من حيث طبيعة المعلومات المتعلقة بتخطيط القوى العاملة )مدى توافرها مدى دقتها مدى استخدامها( ومدى ممارسة مهام واختصاصات تخطيط القوى العاملة باإلضافة إلى التعرف على أهم المعوقات التي تواجه التخطيط للقوى 74

89 العاملة في القطاع األردني واعتمد الباحث على المنهج الوصفي التحليلي والذي يعتمد على جمع البيانات عن الظاهرة وتفسيرها وتكون مجتمع الد ارسة من 0 موظف من القطاع العام األردني. وقد أظهرت نتائج الد ارسة :أن المعلومات المتعلقة بتخطيط القوى العاملة في القطاع العام األردني تمتاز بأنها متوافرة ودقيقة بدرجة عالية ومستخدمة بدرجة متوسطة. وأن مدى ممارسة الموظفين بالوحدات اإلدارية المعنية بتخطيط القوى العاملة لمهام واختصاصات تخطيط القوى العاملة كان بدرجة متوسطة نسبي ا. وأن هناك معوقات تواجه تخطيط القوى العاملة في القطاع العام األردني بدرجة عالية حيث كان أهمها يتعلق بنقص الحوافز بنوعيها )المادي والمعنوي( الممنوحة للعاملين في مجال تخطيط القوى العاملة ونقص في عدد العاملين المتخصصين في تخطيط القوى العاملة. وأوصت الد ارسة بضرورة وضع أسس يتم من خاللها التخطيط للقوى العاملة بشكل سليم ويساعد على اإلرتقاء بمستوى المنشآت. الد ارسات األجنبية 1.د ارسة(,010 Stevens ( Szmerekovsky & بعنوان: "Hiring advertisement attraction,advertisements framing and general description " "مدى جاذبية اعالنات التوظ وصياغة االعالنات والصفات العامة ". هدفت الد ارسة الى التعرف على مدى تأثير اعالنات التوظ على جاذبية الوظائف تكون مجتمع الد ارسة من طلبة جامعة بوسطن في الواليات المتحدة األمريكية بكلية اد ارة األعمال. وكان عدد العينة )78( طالبا وطالبة وكانت اإلستجابة )9( طالبا وطالبة وتت اروح أعمارهم مابين )17-5( عاما. وأظهرت نتائج الد ارسة : أن استجابات أف ارد العينة تأثرت بنوع الوظة والشخصية المطلوبة عند درجة مصداقية )%59( ونتج عن ذلك وجود عالقة قوية ما بين صيغة االعالن واستجابة المبحوثين اضافة الى وجود عالقة ايجابية بين الوعي واالنجذاب لالعالنات بحسب مستوى وشكل االعالن. وأوصت الد ارسة بضرورة االعتماد على أن وضوح المعايير في االعالنات يجب أن يكون أهم من شكل االعالن في درجة التأثير على المتقدمين للوظائف..د ارسة 008) Yılmaz, ( Bolat & بعنوان: "The relationship between external sources of employmemt and organizational performance " " العالقة بين المصادر الخارجية للتوظ واألداء التنظيمي". هدفت هذه الد ارسة الى التحقيق في آثار المصادر الخارجية ود ارسة العالقة بين عملية التوظ من خالل المصادر الخارجية واألداء التنظيمي في الفنادق وتم تطبيق هذه الد ارسة على 8 فندقا في مدينة انطاليا في تركيا وتكونت العينة من ( 00( مدير عامل في الفنادق. 75

90 وقد أظهرت نتائج الد ارسة التنظيمي والربحية والجودة مدر اء طريق عن االستقطاب :أن 76 وبنسبة )%80.( والتحسين وأدى المستمر التعاون ونوعية مع حياة المنظمات العمل المصادر الى الجيدة تحسن خارجية كبير ومستويات يؤثر في بشكل الفعالية المسؤولية الفنادق أن األداء التنظيمي قد ارتفع بعد االستعانة بالمصادر الخارجية للتوظ. وأوصت الد ارسة بضرورة قياس بمصادر يجب وذلك تأثير انتقاء االستعانة خارجية عملية للتوظ استخدام بمصادر االستعانة هي المقاييس خارجية مهمة بالمصادر جدا المالية للتوظ بالنسبة الخارجية لتوفير في مزيد الفنادق للمنظمات من للتوظ والذي التقييمات على أبعاد للحصول يؤثر الهادفة والتي الربحية على األداء بشكل بالتخطيط الجيد لعملية االستعانة بمصادر خارجية وتنفيذها على نحو فعال. كبير األداء على قوي التنظيمية واإلنتاجية االجتماعية. من واإلنتاجية. التنظيمي األداء على خاللها ويعتقد يمكن واالستعانة ولذلك الفعال التنظيمي 3.د ارسة Witvliet,008( )Anderdon & بعنوان: "Reactions of the integrity of the staff of the methods of choices " "ردود الفعل على ن ازهة الموظفين لطرق االختيار " هدفت الد ارسة الى اج ارء مقارنات دولية بين كل من هولندا الواليات المتحدة فرنسا أسبانيا البرتغال وسنغافورة لمعرفة أثر تقييم اج ارءات االختيار في تلك الدول وخاصة النقاط االكثر تشابها واألكثر اختالفا كردود فعل المتقدمين للوظائف. )0( طرق وأساليب شائعة في تلك الدول لعملية اإلختيار والتعيين. وأجريت الد ارسة على )57( مشارك كعينة للد ارسة حيث قاموا بتقييم وقد تبين أن أكثر الطرق شيوعا كانت المقابالت ووجود نموذج عمل لاللتحاق بالوظة وأقل تلك الطرق واألساليب شيوعا كانت االتصال الشخصي واألمانة. وقد أظهرت نتائج الد ارسة أن معدالت التفضيل األمريكية وهولندا :أن أكثر الطرق واألساليب تفضيال عند عملية االخيتار تت اروح نسبتها ما بين كانت المقابالت بلغت نسبتها حوالي %87 %57 %75 وأن االختبا ارت الشخصية أكثر تفضيال في هولندا الطرق تفضيال في الواليات المتحدة االمريكية. إلى جانب أن بين الواليات المتحدة طريقة الترقيه أكثر وقد أوصت الد ارسة بضرورة استخدام نماذج لاللتحاق بالوظة وتكون أكثر شيوعا واستخداما كالمقابالت..د ارسة &Leat,007( )EL-Kot بعنوان : selection "A survey of recruitment and practices in Egypt" " استطالع ومسح لعملية التوظ والتعيين في مصر وموقف إدارة الموارد البشرية منها" هدفت هذه الد ارسة إلي استطالع ومسح لعملية التوظ والتعيين في مصر وموقف إدارة الموارد البشرية منها واستخدام المنظمات لطرق وسياسات التوظ المحددة.وقد أجريت هذه الد ارسة في )89( منظمة عاملة في مصر وكانت العينة مكونة من ( 00( موظف.

91 وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أن هناك دعم قومي مصرى وتأثير واضح لتطبيقات التوظ والتعيين. وأن الطريقة األكثر تطبيق الختيار المد ارء هو من بين موظفين المنظمة بخالف اختيار أي موظفين آخرين. كما ويتم االعتماد على التوظ على المصادر الخارجية والداخلية للمنظمة. كما يتم االعتماد بشكل أساسي على ثالث طرق للتعين وهي نماذج الطلبات والمقابالت واالستقصاء والبحث عن الخلفية الشخصية للمرشحين. وأوصت الد ارسة بضرورة تطوير طرق التعيين والتوظ واستخدام وسائل تكنولوجية. واش ارك اإلدارة التنفيذية في ق ار ارت التعيين والتوظ. " Interviews related to recruitment : 5.د ارسة &smith,007) )Simola,Tagga بعنوان and selection process " " مقابالت عملية االختيار والتوظ ". هدفت الد ارسة الى معرفة واختيار طرق االستقطاب المستخدمة بواسطة التطبيقات المهنية لتوظ فريق مناسب وذو كفاءة عالية حيث قام الباحثون باستع ارض هيكلية مقابالت التوظ لدي )0( متخصص في القوى البشرية. وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أن الشركات الصغيرة تعتمد على الشركات الضخمة للحصول على مصادر المعلومات العامة لتساعدها في ق ار ارت االختيار وأظهرت النتائج درجة التفاوت بين مقابالت اختيار الموظفين وبين توصيات البحوث وما يخص الهيئة الكندية لحقوق األف ارد في عملية التوظ حيث قام الباحثون باستع ارض هيكلية مقابالت التوظ لدي )0( متخصص في القوى البشرية ثم قام الباحثون بمقارنة تلك المعلومات مع توصيات البحوث بخصوص مقابالت التوظ ومع العناصر الهامة في هيكلية مقابالت التوظ. وقد أوصت الد ارسة بضرورة استحداث فريق عمل مناسب ومتكامل وذو كفاءة عالية الختيار واستقطاب القوى البشرية من خالل لجان مختصة. بعنوان: " The use of electronic 1.د ارسة )The conference Board Release,006) printed means to search for jobs " " استخدام الوسائل المطبوعة االلكترونية للبحث عن الوظائف من الباحثين في الواليات المتحدة األمريكية هدفت الد ارسة الى التعرف على أكثر وسائل االعالن عن الوظائف بحثا واستخداما من قبل الباحثين عن طريق د ارسة الصحف واالنترنت وشبكة األصدقاء والزمالء والموظفين. استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي وتكون مجتمع الد ارسة من )00( موظف ممن يستخدمون االنترنت ومن استخدموا الج ارئد )800( موظف. 77

92 وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أن الجريدة واالنترنت هما أكثر الوسائل استخداما وبنسبة متساوية في البحث عن الوظائف ان االعالنات الشفوية والتزكيات والتوصيات والمعارف حازت على مرتبة أقل من االنترنت % 15 والجريدة ان % 70 من الباحثين عن الوظائف يستخدمون وسائل االعالن باالنترنت والجريدة ان من الباحثين عن الوظائف يستخدمون وسائل أخرى. وقد أوصت الد ارسة بضرورة تكث استخدام االنترنت بدرجة أكبر من الحالية الستهداف شريحة أوسع من الباحثين عن الوظائف الن أغلب عروض الوظائف تمنح بدرجة كبيرة )%8( فأكثر لمن استخدم االنترنت 7.د ارسة,005( Rioux ) Bernthal & بعنوان : selection "Better recruitment and strategies result in improved organizational outcomes,development Dimensions International ) "است ارتيجيات االختيار والتعيين وأثرها في تحسين مخرجات المنظمة " هدفت الد ارسة الى التعرف على است ارتيجيات التعيين في مركز المعايير التطويرية للموارد البشرية وطبقت )50 الد ارسة على بعض األعضاء في مركز المعايير التطويرية للموارد البشرية بوسطن وبلغ عددهم ( عضو. وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أنه بالرغم من أن الموظفين الداخليين يبقون في وظائفهم وأنهم أكثر نجاحا من الموظفيين الخارجيين إال أن المؤسسات تتجه إلى التوظ من الخارج في مستويات إدارية مختلفة أكثر من اإلتجاه للتوظ من الداخل بنسبة كما أن %50 من الموظفين القائمين على عملية % اإلختيار والمقابالت لديهم فهم كامل لعملية اإلختيار.وجود تحليل ووصف وظي لجميع الوظائف حتى تكون عملية االستقطاب أفضل وتكون است ارتيجيات التعيين ذات كفاءة أن غالبية الموظفين المسئولون عن عملية اإلختيار والتعيين لديهم فهم كامل لعملية اإلختيار والتعيين %57 من المؤسسات تقوم باستخدام المقابالت السلوكية الختيار الموظفين كما أظهرت النتائج أن أقل من %0 طرق التقييم. من المؤسسات تعتمد على وأوصت الد ارسة بضرورة وجود وصف تفصيلي لجميع الوظائف لتكون عملية اإلستقطاب أفضل وأكثر فاعلية وأن تكون است ارتيجيات التعيين ذات كفاءة ومخرجاتها موضوعية كما أوصت بضرورة تتبع الممارسات المالئمة الختيار الموظفين مثل المقابالت السلوكية وتقديم الدو ارت والخب ارت واختبا ارت القد ارت Selection criterias and the impact of 8.د ارسة 004) Lam, )Kim and بعنوان: "personal qualities on recruitment process " 78

93 " معايير اختيار الموظفين وتأثير الصفات الشخصية على عملية التوظ " هدفت الد ارسة الى التعرف على المعايير التي يتم اختيار الموظفين من خاللها وتأثير الصفات الشخصية على عملية التوظ ككل وأجريت هذه الد ارسة في جامعة بابتست في دائرة العلوم اإلدارية بإج ارء الد ارسة وشارك في الد ارسة )00( ممن لديهم الخبرة في مجال استقطاب العاملين. وقد أظهرت ننائج الد ارسة : أن هناك خمسة عوامل تحدد رئيسية عملية اختيار الموظفين وهي )وعي وضمير المتقدم لغته االنجليزية قابلية الفرد الكتساب خب ارت جديدة اآلداء االكاديمي وكذلك مدى استعداد الفرد لالنسجام مع سياسة المؤسسة ) وأن وعي الضمير تزيد أهميته عن مرتين ونصف على اهمية اللغة االنجليزية بنسبة )%19.1( وثالث م ارت ونصف عن باقي العوامل األخرى فيما تقع القابلية الكتساب مها ارت جديدة كأهم عامل ثالث حيث تمثل )%.( وأظهر األداء األكاديمي نسبة )%.7( واستعداد الفرد لالنسجام مع سياسة المؤسسة حوالي )%.7(. وقد أوصت الد ارسة الموظفين. بضرورة التركيز 9.د ارسة) 00 Farham, )Stevens & بعنوان: على مجموعة من العوامل الشخصية بشكل كبير في عملة اختيار "Developing and implementation Competence based recruitment and selection in social services department A case study of West Country Council " "تطوير وتطبيق معيار الكفاءة في تعيين الموظفين في دائرة الخدمات االجتماعية " هدفت الد ارسة إلى معرفة تطوير وتطبيق معيار الكفاءة في تعيين الموظفين في دائرة الخدمات االجتماعية وكانت عينة الد ارسة مكونة من مدير منهم 8 رجال و إم أرة في دائرة الخدمات اإلجتماعية. وقد أظهرت نتائج الد ارسة :أن نظام إختيار الموظفين المعمول به في دائرة الخدمات اإلجتماعية ينقصه الوعي لمسائل المساواة واإلج ارءات المهمة من قبل المسؤولين عن التوظ وأن إختيار الموظفين في هذه الدائرة يرتكز بشكل رئيسي على المقابالت ونموذج الطلب وفحص المرجعية ولم يتم إدارة هذا النظام بصورة كاملة وأن نظام التوظ القائم على مبدأ الكفاءة هو أحد المحف ازت التي اعتمدتها دائرة الخدمات اإلجتماعية لتشكيل السياسة العامة لمصادر القوى البشرية. ووقد أوصت الد ارسة بضرورة بناء نظام أكثر مهنية وتخصصا في تخطيط الموارد البشرية واعطاء المد ارء مسئولية كاملة في إدارة شؤون موظفيهم وبتزويدهم بإطار عمل وسياسات مناسبة لتسهيل التخطيط اإلست ارتيجي والعمليات اإلدارية. 10.د ارسة,001) )Barclay بعنوان : the "Selection interviews enhancing based on institutions use of behavioral interviews " 79

94 " تحسين مقابالت االختيار في ضوء استخدام المؤسسات للمقابالت السلوكية " هدفت الد ارسة الى معرفة الطرق واألساليب التي من خاللها يتم تحسين نوعية وجودة المقابالت وتكونت عينة الد ارسة من 15 مدير من مد ارء ادارة الموارد البشرية في المؤسسات الخاصة بتكنولوجيا المعلومات. وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أن المقابالت السلوكية تقترح أن يقوم المقابلون بتقييم المتقدمين بناء على خب ارتهم السابقة اذا كان بعض المتقدمين ذوي خب ارت محدودة أو ال يستطيعون استدعاء خب ارتهم السابقة بسرعة فانه يصعب مقارنتهم مع االخرين هناك محددات لجميع طرق اختيار الموظفين بما فيها المقابالت السلوكية من المهم للمقابلين االعتماد على عدة امثلة على السلوك بدال من االعتماد على مثال واحد ومن ثم الطلب من المتقدمين اعطاء أدلة من االتجاهات أو النماذج أو االمثلة عليها وخصوصا اذا كان المثال الواحد ضع أو سلبي وأنه من المهم قبول إحتمالية رد فعل الناس حيث يتغير السلوك عبر الوقت وبالتالي إمكانية التعلم من الخب ارت السابقة. وقد أوصت الد ارسة بضرورة استخدام الطرق واألساليب المناسبة لتحسين نوعية وجودة المقابالت السلوكية لدى الموظفين الجدد ضرورة استخدام نماذج سلوكية تقيم المتقدمين للوظائف من خالل موظفين مهرة يحملون خب ارت مهنية. ثانيا : الد ارسات التي تحدثت عن التميز المؤسسي. الد ارسات المحلية. 1.دارسة )أبو طالب 513( بعنوان " أهم معايير التميز في تحقيق الميزة التنافسية د ارسة تطبيقية على المدارس الثانوية الخاصة في الضفة الغربية " هدفت الد ارسة إلى معرفة أهم معايير التميز المستخدمة في المدارس الثانوية الخاصة لتحقيق الميزة التنافسية وخاصة في نتائج الثانوية العامة واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي وتم استخدام االستبانة لجمع البيانات من عينة الد ارسة المكونة من 19 موظف تم استرداد 1 استبانة بنسبة %5. وقد أظهرت نتائج الد ارسة:أن هناك معايير للتميز موجودة في المدارس الثانوية الخاصة وتطبق بدرجة مرتفعة وهذا يؤدي الى تحقيق الميزة التنافسية وأن هناك م ازيا تشجيعية يتلقاها المدرسين عند حصول مد ارسهم على الم ارتب األولى التوجد فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول التميز المؤسسى تعزى للمتغي ارت الشخصية ( الجنس العمر المؤهل العلمي المسمى الوظي الخبرة الوظية مكان العمل ) وأوصت الد ارسة بضرورة التميز في انتقاء المدرسين وعقد دو ارت علمية لتحسين آدائهم سنويا..د ارسة سهمود )513( بعنوان "واقع إدارة التميز في جامعة األقصى وسبل تطويرها في ضوء النموذج األوروبي للتميزEFQM " 80

95 هدفت الد ارسة إلى الكشف عن واقع إدارة التميز في جامعة األقصى وسبل تطويرها وفق النموذج األوروبي لمتميز EFQM حيث تم ذلك من وجهات نظر أصحاب الوظائف اإلش ارفية )أعضاء مجلس الجامعة مد ارء الدوائر والوحدات رؤساء األقسام أكاديمية/إدارية( وتم إج ارء الد ارسة الميدانية في العام الد ارسى 0-0 م واعتمدت الد ارسة على المنهج الوصفي التحليلي و تم استخدام أسلوب الحصر الشامل لمجتمع الد ارسة الذي بلغ) 5 ( مفردة واستخدمت االستبانة في جمع البيانات األولية كأداة للد ارسة وقد تم توزيعها على جميع أف ارد مجتمع الد ارسة وتم استرداد) 58 ( استبانة. وقد أظهرت نتائج الد ارسة:أن مستوى تطبيق جامعة األقصى لعناصر إدارة التميز المتمثلة في )القيادة السياسات واالست ارتيجيات العاملين)الموارد البشرية( العمليات)اإلج ارءات( الش اركات والموارد رضا الفئة المستهدفة رضا العاملين خدمة المجتمع نتائج األداء الرئيسية( في ضوء النموذج األوروبي كان مرتفعا ويعتقد أصحاب الوظائف اإلش ارفية أن القيادة الجامعية تشجع العاملين على تحقيق أهداف وغايات الجامعة وتطوير أنشطتها بصورة متوسطة كما أظهرت النتائج عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول التميز المؤسسي تعزى للجنس العمر المؤهل العلمي المسمى الوظي. بينما كان هناك فروق ذات داللة إحصائية تعزى للخبرة الوظية. وأوصت الد ارسة بضرورة أن تعمل القيادة الجامعية في جامعة األقصى على رفع مستوى تشجيع العاملين على تحقيق أهداف وغايات الجامعة وتطوير أنشطتها كما أوصت أنه من األفضل أن يتم الزيادة في توعية العاملين في جامعة األقصى بأنظمة الجامعة وعلى أرسها النظام األساسي وضل أن يتم التركيز على زيادة تشجيع العاملين في جامعة األقصى على المشاركة في الخطط التطويرية لهم وبما يعزز تحقيق أهداف الجامعة واست ارتيجاتها. 3.د ارسة الدجني )513( بعنوان: "واقع األداء المؤسسي في مدارس دار األرقم بمحافظات غزة في ضوء النموذج األوروبي للتميز وسبل تطويره" هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف على واقع األداء المؤسسي في مدارس دار األرقم بمحافظات غزة في ضوء النموذج األوروبي للتميز وسبل تطويره والكشف عما إذا كان هناك فروق ذات داللة احصائية بين متوسط تقدي ارت العاملين في مدارس دار األرقم بمحافظات غزة لألداء المؤسسي لمدارسهم في ضوء النموذج األوربي للتميز تعزى متغي ارت ( الجنس التخصص األكاديمي المسمي الوظي اسم المدرسة سنوات الخدمة( وذلك في ضوء المعايير األتية )القيادة واإلدارة التخطيط المؤسسي الموارد البشرية الموارد المالية والمادية نظاق عمل المؤسسة الخدمات المقدمة للمجتمع( مع بيان عالقة معيار القيادة مع باقي المعايير األخرى ثم التقدم بمقترحات تطويرية لالرتقاء باألداء المؤسسي في مدارس دار األرقم تتعلق بكل معيار من المعايير السابقة. واتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي واستخدم آداة االستبانة والتي قام بتصميمها ومكونة من )55( فقرة وتطبيقها على جميع العاملين في مدارس دار األرقم والبالغ عددهم )78( عضوا من مجتمع الد ارسة. 81

96 وقد أظهرت نتائج الد ارسة : نأ المؤسسي لمدارسهم في ضوء النموذج األوربي للتميز درجة تقدير العاملين في مدارس دار األرقم في محافظات غزة لألداء بلغت) %70.1 ( وقد توافرت المعايير على الترتيب كالتالي: معيار الموارد المالية والمادية )%78.57( ومعيار نظاق عمل المؤسسة )%77.0( معيار الخدمات المقدمة للمجتمع )%7.8( ومعيار القيادة واإلدارة )%59.9( ومعيار التخطيط المؤسسي )%5.7( معيار الموارد البشرية )%95.7(. وعدم وجود فروق ذلت داللة احصائية بين متوسطات تقدي ارت العاملين في مدارس دار األرقم بمحافظات غزة لألداء المؤسسي لمدارسهم في ضوء األنموذج االوربي للتميز في مجاالت )القيادة واإلدارة والتخطيط المؤسسي والخدمات المقدمة للمجتمع( تعزى لمتغير) الجنس التخصص األكاديمي(. وعدم وجود فروق ذات داللة احصائية بين متوسطات تقدي ارت العاملين في مدارس دار األرقم بمحافظات غزة لألداء المؤسسي لمد ارسهم في ضوء النموذج األوربي للتميز في جميع مجاالت ( القيادة واإلدارة التخطيط المؤسسي الخدمات المقدمة الوظي) أكاديمي إداري( العمر والمؤهل العلمي. وأوصت الدارسة بضرورة المستفيدة من المدارس في وضعها. للمجتمع( تعزى لمتغير المسمى إعادة صياغة رؤية مد ارس دار األرقم ورسالتها مع إش ارك جميع الفئات وبناء جسور الثقة بين مجلس اإلدارة والعاملين من خالل تعزيز التحفيز وتحسين البيئة المدرسية وتطوير أليات التواصل اإلجتماعي. بحيث تكون واضحة ومعلنة مع إش ارك المعنيين في وضعها. المتبعة في مدارس دار األرقم مع ضرورة إطالع العاملين على للتحسين المستمر..د ارسة الفقهاء) جوانب وتحيث الخطة االست ارتيجية للمدرسة واعادة النظر في أنظمة وآليات تقييم األداء مستوى آدائهم بشكل دوري مع وضع خطط 51( بعنوان:" دور تبني است ارتيجيات التميز في التعلم والتعليم في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة لمؤسسات التعليم العالي جامعة النجاح الوطنية د ارسة حالة " هدفت الد ارسة إلى البحث في دور تبني است ارتيجيات التميز في التعلم والتعليم في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة في جامعة النجاح الوطنية واعتبرت الد ارسة أن الميزة التنافسية للمؤسسات التعليمية تنبع من األثر الذي تحدثه على مستوى الطالب والموظف والمؤسسة. استندت الد ارسة على فرضية أن تطوير است ارتيجيات التميز في التعلم والتعليم وتنفيذها يعتبر متطلبا سابقا مهما حيويا لتحقيق مؤسسات التعليم العالي الميزة التنافسية المستدامة. واتبعت الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي أصحاب المسميات اإلدارية العاملين في جامعة النجاح الوطنية والبالغ عددهم )150( مدير. وقد أظهرت نتائج الد ارسة أن : وتكونت عينة الد ارسة من هناك ارتباطا قويا بين تبني است ارتيجيات التميز في التعلم والتعليم وبين تحقيق مؤسسات التعليم العالي الميزة التنافسية المستدامة من خالل تزويد الطلبة بتجربة تعليمية متميزة ودعم أعضاء الهيئة األكاديمية بما يمكنهم من األداء وفق معايير الجودة المرجوة. وتوفير البيئة الد ارسية الداعمة للتنوع واإلبداع وتصميم األنشطة التعليمية التي تعزز اإلبداع والتفكير الناقد لدى جميع أط ارف العملية التعليمية وأن هناك ارتباطا قويا بين تنبني است ارتيجيات التميز في التعلم والتعليم وبين تحقيق مؤسسات 8

97 التعليم العالي للميزة التنافسية المستدامة حيث أن جميع العناصر السابق ذكرها تطبق بدرجة مرتفعة جدا في جامعة النجاح الوطنية كما أظهرت النتائج عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول استجابات المبحوثين تعزى ل )الجنس العمر المؤهل وأوصت الد ارسة العلمي الخبرة الوظية المسمى الوظي ) بضرورة تبني است ارتيجيات التميز في التعلم والتعليم ومكافأة التميز على المستوى الوطني وأن تتابع مؤسسات التعليم العالي المعايير الخاصة بالم ازيا التنافسية لمؤسساتها وقياسها دائما. التميز ونظ ار ألهمية في التعلم والتعليم هناك ضرورة لزيادة الجهود ال ارمية لتنفيذ ب ارمج التميز وتخصيص وقت كاف لها ومكافأة الجهود المتميزة أيضا. واعتماد است ارتيجيات التميز في التعلم والتعليم على مستوى السياسة الوطنية العامة والممارسة العملية أساسا في عمليات التغيير في مؤسسات التعليم العالي. 5.د ارسة الدجني )511( بعنوان: " التخطيط االست ارتيجي ودوره في جودة األداء المؤسسي د ارسة وصفية هدفت تحليلية في الجامعات النظامية الفلسطينية." على دور تعرف إلى الدارسة التخطيط في االست ارتيجي ومؤش ارت لقياس جودة األداء المؤسسي في الجامعات الفلسطينية. اتبع أداتي علهى الباحث التخطيط من االستبانة مجالين المهنج والمقابلة رئيسيين االستتيجي الوصفي المقننة همها: وعالقته التحليلي لتحقيق واقع بأبعاد جهودة األداء والمهنج بعض األداء البنائي أهداف التطويري الد ارسة المؤسسي المؤسسي وتكون حيث جودة لمالءمتهما األداء تكونت االستبانة فهي ضوء مؤش ارته من المؤسسي لموضوع الد ارسة وتكون )87( من )( فقرة )1( فقرة الخارجية" الد ارسة والبالغ المؤسسي. وقد بلغ الذي على موزعة تكوين االسترتيجية من تألف عددهم )900( عضوا أظهرت نتائج الد ارسة المتوسط الحسابي المؤسسي يساوي االست ارتيجي المحور النطاق بعد في أبعاد أربعة العمداء والمد ارء : النسبي رئيسة هي:)التحليل تنفيذ االست ارتيجية كما توافر لجميع المؤسسي )%79.57(. ووجود عالقة المؤسسي األداء وجودة استخدم أبعاد ذات فق ارت بنسبة ولجان جودة داللة للجامعات الباحث أبعاد كبيرة الرقابة التخطيط األداء المجموعة األداء حيث إحصائية الفلسطينية البيئي والتقييم( والجودة المؤسسي في البؤرية في المؤسسي بلغ عند حيث المتوسط مستوى بلغ "البيئة وقد حين في الداخلية" تم الجامعة كأداة الجامعات يساوي توزيع لتطوير اإلسالمية من) 99 ( تكونت التحليل االستبانة معايير الفلسطينية وتطوير معايير وقام فقهرة فقرة بطاقة البيئي على وجامعة ومؤش ارت بنسبة )%79.57( وتوافر الحسابي النسبي داللة المتوسط بين 0.09 الحسابي )%79.57( وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين تعزى لجميع مستوى بتصميم موزعة ودور المقابلة "البيئة مجتمع األقصى كبيرة جودة فق ارت دور النسبي لجميع لألداء حيث األداء الب عد التخطيط فق ارت للجنس وكان الفرق لصالح الذكور ووجود فروق في استجابات المبحوثين تعزي للعمر والخبرة الوظية بينما ال توجد فروق ذات داللة إحصائية حول استجابات المبحوثين تعزى للمسمى الوظي والمؤهل العلمي. 83

98 وأوصت الد ارسة بضرورة التطوير لعملية كافية موارد توفير المؤسسي وتصميم نظام ومتكامل شامل لألنظمة والعمليات التدقيق وآليات والفحص عملية ضبط لتدعيم الجودة والتحسين المستمر. 1.د ارسة الزطمة) 511 ( بعنوان: " إدارة المعرفة وأثرها والمعاهد المتوسطة العاملة في قطاع غزة " على تميز األداء د ارسة تطبيقية على الكليات هدفت الد ارسة إلى بيان دور إدارة المعرفة وعالقتها بتميز األداء في الكليات والمعاهد التقنية المتوسطة العاملة في قطاع غزة وتكون مجتمع الد ارسة من جميع أعضاء الهيئة التدريسية ورؤساء األقسام اإلدارية المتفرغين في خمس كليات من حملة شهادة الدكتو ارة والماجستير والبكالوريوس والبالغ عددهم 199 واشتملت عينة الد ارسة على )57( فرد تم اختيارهم بطريقة عشوائية طبقية ولتحقيق أهدف الد ارسة تم اتباع المنهج الوصفي التحليلي. وقد أظهرت نتائج متوسطة الدارسة: أن درجة توافر اإلحتياجات المعرفية في الكليات التقنية المتوسطة جاءت بوزن نسبي )5(% وأن درجة توفر الوعي المعرفي في الكليات المتوسطة جاءت أيضا متوسطة بوزن نسبي )57(% عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدير عينة الد ارسة لدودر المعرفة وأثرها على تميز األداء تعزى لمتغير الجنس وجود فروق ذات داللة إحصائية إدارة بين متوسطات تقدير عينة الد ارسة لدود إدارة المعرفة وأثرها على تميز األداء تعزى لمتغير مكان العمل وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدير عينة الد ارسة لدود إدارة المعرفة وأثرها على تميز األداء تعزى لمتغير مدة الخدمة وأشارت النتائج لسنوات الخبرة األكبر. وأوصت الد ارسة بضرورة تبني إدارة المعرفة كمدخل لتطوير وتحسين األداء الفردي والمؤسسي للكليات التقنية المتوسطة اإلهتمام بتوليد المعرفة وتطوير أساليب تخزينها وتوسيع عملية التشارك وبناء ثقافة تنظيمية تتبنى إدارة المعرفة كمنهج كما أوصت بضرورة تطوير األداء الفردي والمؤسسي من خالل تحسين المناخ التنظيمي وتطوير نظام أداء فعال مبني على أسس ومعايير واضحة وتبني نظام حوافز يكافئ الجهود المعرفية للعاملين. 7 -د ارسة الجعبري " الغربية )559( بعنوان:"دور اد ارة التميز في تطوير آداء مؤسسات التعليم العالي في الضفة هدفت الد ارسة الى التعرف على مدى فاعلية ادارة التميز ومساهمتها في احداث تطوير الداء مؤسسات التعليم في الضفة الغربية وتكون مجتمع البحث من جميع العاملين من االدارة العليا في العالي )رؤساء ونواب ومسئولي وحدات الجودة ) وعددهم 00 المنهج الوصفي التحليلي الذي يصف الظاهرة كما هي ويقدم تفسي ارت لها. وقد أظهرت نتائج الد ارسة: أن امتالك مؤسسات التعليم العالي لعناصر التميز النتائج أن مستوى اآلداء لمستوى التعليم العالي متوسط مؤسسات التعليم ولتحقيق أهداف الد ارسة تم استخدام كانت إيجابية كما بينت وبوزن نسبي )57(% ويوجد تفاوت بين تلك 84

99 المؤسسات فيما يتعلق بمدى امتالكها وممارستها للتميز. كما يوجد اختالف في ترتيب أهمية عناصر إدارة التميز ونتائج األعمال من وجهة نظر المبحوثين كأف ارد ومن حيث مدى الممارسة الفعلية لتلك العناصر. وأوصت الد ارسة بضرورة التطوير المستمر من آداء مؤسسات التعليم العالي عن طريق عقد دو ارت مكثفة تركز على إدارة التميز وطرق اإلرتقاء بعمل المؤسسات. الد ارسات العربية. 1.د ارسة الفاعورى) 11 ( بعنوان :"أثر فعالية تخطيط موارد المنظمة في تميز األداء المؤسسي د ارسة تطبيقية في أمانة عمان الكبرى ". هدفت الد ارسة الى الكشف عن أثر فاعلية أنظمة تخطيط موارد المنظمة على تحقيق تميز األداء المؤسسي في أمانة عمان الكبرى من خالل د ارسة أبعاد فاعلية هذه األنظمة )جودة المعلومات جودة النظام رضا المستخدم ) وتكونت العينة من موظفي الدائرة المالية وعددهم 100 مستخدم. وتكون مجتمع الد ارسة من الموظفين العاملين في أمانة عمان الكبرى.واستخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحليلي. وقد أظهرت نتائج الد ارسة: وجود عالقة ذات داللة احصائية بين فاعلية استخدام أنظمة تخطيط الموارد وفقا لألبعاد )جودة المعلومات جودة النظام رضا المستخدم ) مجتمعة في تحقيق التميز المؤسسي حيث تطبق جميع األبعاد بدرجة مرتفعة أبعاد تميز األداء المؤسسي تطبق بدرجة مرتفعة وبوزن نسبي بلغ )8(%. وأوصت الد ارسة بضرورة شمول جميع المناطق الخاضعة ألمانة عمان الكبرى بتطبيق نظام Oracle EPR لتحقيق التخطيط واالستغالل األمثل لموارد األمانة وكذلك ضرورة تحسين قد ارت المستخدمين للنظام عن طريق عقد دو ارت تدريبية متخصصة بشكل مستمر وضرورة تطبيق مبدأ زيادة فاعلية مشاركة العاملين في صياغة الق ار ارت من خالل استخدامهم لنظام.Oracle ERP.د ارسة سعد) 111 ( بعنوان:"تحليل العالقة بين عناصر الثقافة التنظيمية وادارة المعرفة وأثر ذلك على التميز التنظيمي في مؤسسات التعليم العالي األردينة " هدفت الد ارسة إلى التعرف على عناصر وأبعاد عملية إدارة المعرفة ود ارسة مدى تأثير عناصر الثقافة التنظيمية والمكونات الفرعية إلدارة المعرفة على التميز التنظيمي وكذلك التعرف على خصائص عناصر الثقافة التنظيمية في المنظمة وشملت هذه الد ارسة أعضاء هيئة التدريس والهيئة المعاونة من المدرسين وطبقت على مؤسسات التعليم العالي وتكونت عينة الد ارسة من 50 موظف في مؤسسات التعليم العالي واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي. وقد أظهرت نتائج الد ارسة :أنه اليوجد عنصر وحيد من عناصر الثقافة التنظيمية له أفضلية مطلقة من حيث قوة تأثيره ودعمه لعملية إدارة المعرفة في المنظمة ومن ثم يتطلب األمر إعطاء اإلهتمام المناسب لكل عنصر حسب خصائص الموقف وأن الثقافة التنظيمية وادارة المعرفة لها دور مؤثر في تحقيق التميز التنظيمي لمنظمات التعليم العالي وبات ذلك واضحا في سعى تلك المنظمات لتحقيق التميز من خالل إعطاء اإلهتمام المناسب لعناصر الثقافة اإلدارية وادارة المعرفة.وأن المتوسط العام لتميز مؤسسات التعليم 85

100 العالي جاء بدرجة متوسطة.وجود فروق ذات داللة إحصائية حول استجابات المبحوثين تعزي إلى الجنس المؤهل العلمي العمر والخبرة الوظية. وأوصت الد ارسة بضرورة النظر إالى عناصر الثقافة التنظيمية بمنظمات التعليم العالي من منظور شامل ومتكامل يأخذ في اعتباره كافة المقومات التي تدعم فعاليته في إدارة المعرفة بمنظمة التعليم بهدف تحقيق تميزها. 3.د ارسة النسور )515( بعنوان: "أثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز المؤسسي" هدفت هذه الد ارسة إلي الكشف عن أثر خصائص المنظمة المتعلمة ( التعليم المستمر والحوار وفرق العمل والتمكين واالتصال والتواصل( في تحقيق التميز المؤسسي في و ازرة التربية والتعليم والبحث العلمي األردنية. ولتحقيق أهداف الد ارسة قامت الباحثة بتصميم استبانة شملت )90( فقرة لجمع المعلومات األولية من عينة الد ارسة وفي ضوء ذلك جرى جمع البيانات وتحليلها واختبار الفرضيات باستخدام الحزم اإلحصائية للعلوم اإلجتماعية SPSS وتكونت عينة الد ارسة من )7.3( موظف من موظفي الو ازرة حملة البكالوريوس فما فوق. وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أن مستوى امتالك خصائص المنظمة المتعلمة في و ازرة التربية والتعليم والبحث العلمي األردنية ( التعليم المستمر الحوار وفرق العمل والتمكين وااللتصال والتواصل( كان متوسطا وبوزن نسبي بلغ ( 1(% كما أن أبعاد التميز المؤسسي في واز ارة التربية والتعليم العالي والبحث العلمي األردنية )التميز القيادي والتميز بالموارد البشرية والتميز بالعمليات والتميز المعرفي والميز المالي متوسطا وبوزن نسبي بلغ ( 3( %. كما تمتلك و ازرة التربية والتعليم العالي والبحث العلمي األدرنية خصائص المنظمة المتعلمة.كما أظهرت نتائج الد ارسة عدم وجود فروق ذات داللة أحصائية حول استجابات المبحوثين تعزى لمتغير الجنس العمر المؤهل العلمي سنوات الخبرة. وأوصت الد ارسة بضرورة أن تتولي و ازرة التعليم العالي دعم ممارسة التطوير الذاتي للعاملين وبما ينعكس على مستوى التعلم وذلك من خالل نشر المعرفة وتبادلها بين العاملين وزيادة مها ارتهم وكفاءتهم بانجاز األعمال المنوطة بهم. 86

101 4.د ارسة النعيمي وآخرون )111( بعنوان"اقت ارح نموذج لمعايير األداء وقياس تأثيرها في تحقيق التميز المؤسسي في الجامعات الخاصة األردنية " هدفت الد ارسة الى قياس مدى تبني مؤسسات التعليم العالي لمعايير األداء من أجل الوصول الى الهدف وهو تجذير ثقافة التميز لدى مؤسسات التعليم العالي واقت ارح معايير األداء التي تقود الى التميز في مؤسسات التعليم العالي وقد تضمن نموذج الد ارسة معايير األداء وهي سبعة متغي ارت مستقلة : القيادة والتخطيط االست ارتيجي والتركيز على الطلبة والتركيز على الهيئة التدريسية وتطوير البنية التحتية وتفعيل نشاطات البحث والتطوير وتطوير ش اركات مع القطاع العام والخاص وتكون مجتمع البحث من الجامعات الخاصة األردنية.وتمثلت العينة بالمديرين العاملين بالجامعات الخاصة األردنية والبالغ عددهم )711( مدير وقد أظهرت نتائج الد ارسة :أن تطبيق معايير األداء بأبعادها يؤدي الى تحقيق التميز المؤسسي في مؤسسات التعليم العالي ودلت على أن هناك معايير تؤثر بدرجة اقل في تحقيق التميز وهي :فاعلية االتصاالت وأداء المنظمة وتمكين الهيئة التدريسية وتشجيع البحث العلمي وكذلك التعاون مع القطاع العام.إلى جانب أن درجة تطبيق الجامعات للتميز المؤسسي حسب أبعاده جاءت بدرجة مرتفعة وبوزن نسبي. %)71( وأوصت الد ارسة بضرورة إتباع معايير اآلداء بشكل سليم من أجل الوصول إلى التميز المؤسسي وعقد الدروات التخصصية في شتي المجاالت لتطوير الجامعات األردنية الخاصة. 5.د ارسة المجالي )119( بعنوان:"مدى توافر وظائف إدارة المعرفة وأثرها في بلورة التميز التنظيمي من وجهة نظر العاملين في سلطة النقد بمنطقة العقبة اإلقتصادية الخاصة ". هدفت الد ارسة إلى التعرف على مدى توافر وظائف إدارة المعرفة وأثرها في بلورة التميز التنظيمي من وجهة نظر العاملين في سلطة النقد بمنطقة العقبة وبلغ حجم العينة 377 مفردة واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي الذي يصف الظاهرة كما هي ويجد تفسي ارت لها. وقد أظهرت نتائج الد ارسة:أن المتوسط العام ألبعاد إدارة المعرفة كانت مرتفعة وبوزن نسبي بلغ )16(% وأن تصو ارت أف ارد العينة ألبعاد التميز التنظيمي جاءت أيضا مرتفعة وبوزن نسبي بلغ ).1(% وان هناك أثر ألبعاد إدارة المعرفة في التميز التنظيمي. كما أظهرت النتائج عدم فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين تعزى لمتغير الجنس العمر المؤهل العلمي مكان العمل عدد سنوات الخبرة. وأوصت الد ارسة بضرورة تبني سلطة منطقة العقبة فلسفة إدارية وأساليب تنظيمية تدعم تطبيق إدارة المعرفة من قبل اإلدارة العليا وذلك عن طريق العمل على تخصيص الموارد المالية والبشرية الكافية وغرس ثقافة تنظيمية مرنة وتعاونية تدعم المعرفة والمشاركة فيها لبلوغ التميز التنظيمي. 87

102 6.د ارسة السعودى) 119 ( بعنوان: "أثر تطبيق مفهوم ادارة الجودة الشاملة في التميز التنظيمي في البنوك التجارية العاملة في األردن " هدفت الد ارسة الى التعرف على أثر تطبيق مفهوم الجودة الشاملة في التميز التنظيمي في البنوك التجارية العاملة في األردن ولتحقيق أهداف الد ارسة تم تطوير استبانة وتوزيعها على عينة مكونة من 6.6 مفردة. واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي. وأظهرت نتائج الد ارسة : أن مستوى اد ارك المبحوثين البعاد الجودة الشاملة جاء بدرجة مرتفعة وبوزن نسبي بلغ )17(% وأن مستوى اد ارك المبحوثين لمستوى التميز التنظيمي جاء مرتفعا أيضا وبوزن نسبي بلغ )71(% كما أنه وجد هناك أثر هام ذو داللة احصائية لتطبيق مفهوم اد ارة الجودة الشاملة في التميز التنظيمي في البنوك التجارية في األردن. وأوصت الد ارسة بضرورة زيادة االهتمام باست ارتيجية المنظمة من خالل االستخدام األمثل للموارد البشرية والتركيز على العميل والت ازم االدارة العليا بتعزيز ثقافة الجودة لدى العاملين وتطوير مها ارتهم وتوفير رؤية است ارتيجية واضحة المعالم للمنظمة وأهدافها لما لها من أثر في تحقيق التميز التنظيمي. 7.د ارسة دروزة) 118 ( بعنوان :"العالقة بين متطلبات ادارة المعرفة وعملياتها وأثرها على تميز االداء المؤسسي د ارسة تطبيقية على و ازرة التعليم العالي األردنية ". هدفت الد ارسة الى الكشف عن العالقة بين متطلبات ادارة المعرفة كما وردت في جائزة الملك عبد هللا الثاني لتميز األداء المؤسسي والشفافية وهي :)االحتياجات المعرفية الوعي وااللت ازم المعرفي االتصاالت الداخلية والخارجية ) وعمليات ادارة المعرفة وأثر هذه العالقة على تميز االداء المؤسسي في و ازرة التربية والتعليم العالي االردنية ولتحقيق أهداف الد ارسة استخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحليلي وصممت استبانة لجمع المعلومات اللالزمة من عينة الد ارسة وهم الموظفين من حملة الدبلوم المتوسط فما فوق وعددهم. 411 وقد أظهرت نتائج الد ارسة:وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين متطلبات ادارة المعرفة وعملياتها وبين رضا العاملين والتعلم والنمو المؤسسي من جهة وكفاءة العمليات الداخلية من جهة أخرى وأن مستوى ادارك المبحوثين لمستوى التميز المؤسسي جاء مرتفعا وبوزن نسبي بلغ )76(% وجود فروق ذات داللة إحصائية حول استجابات المبحوثين تعزى لمتغير الجنس العمر مكان العمل المسمى الوظي سنوات العمل. وأوصت الد ارسة بضرورة وضع خطة لترسيخ مفهوم ادارة المعرفة وأفضل الممارسات في مجال ادارة المعرفة وب ارمجها التطبيقية من خالل التدريب وحلقات النقاش والندوات والمؤتم ارت العلمية للوصول الى التميز المؤسسي. 88

103 الد ارسات األجنبية. 1.د ارسة )Saada,013) بعنوان Applying leadership Criterion of EFQM Excellence model in higher education institution UCAS as Acase Study" "مدي تطبيق معيار القيادة في مؤسسات التعليم العالي وفقا للنموذج األوروبي للتميز " هدفت الد ارسة إلى التعرف على مدى تطبيق القيادة في مؤسسات التعليم العالي وفقا للنموذج األوروبي للتميز في مؤسسات التعليم العالي وتكونت عينة البحث من )10( مدير في مؤسسات التعليم العالي وقد أظهرت الد ارسة عدة نتائج للنموذج األوروبي بلغ حوالي )%75.9(. :أن مستوى األداء القيادي في الكلية الجامعية عند تطبيق معيار القيادة وأن هناك إرتفاع نسبي في المعيار الثالث من النموذج والذي يتعلق بتفاعل القادة مع الطلبة والجهات المعنية األخرى يليه المعيار األول وفق ترتيب النموذج والذي يتعلق بتطوير القادة للرؤية والرسالة ومنظومة القيم في الكلية بمشاركة الجهات ذات العالقة مع الكلية ثم المعيار الثاني المتعلق بجهود القادة في تطوير وتطبيق النظام اإلداري وتحسينه ثم المعيار الخامس المتعلق بجهود القادة في تشجيع روح التنافس والتغيير في المؤسسة والعمل على نشر ثقافة التميز..وأوصت الد ارسة بضرورة دعم وتشجيع القادة للموظفين.د ارسة Talwar,007) )Sharma & بعنوان "Evaluation of Universal Business Excellence Model in corporating Vedic Philosophy,Measuring Business Excellence " "تقييم آ ارء قيادات المنظمات حول أهمية معايير التميز الصالحة للتطبيق على المنظمات " هدفت الد ارسة إلى تحديد آ ارء قيادات المنظمات حول أهم معايير التميز الصالحة للتطبيق على المنظمات وتكونت عينة الد ارسة من )50( من كبار المديرين العاملين في المنظمات الريادية. وقد أظهرت الد ارسة عدة نتائج : أن النموذج يوضح أن البيئة الخارجية تتكامل مع الثقافة وبيئة العمل ويعتمد تأكيد النجاح على القيادة والثقافة والقيم المشتركة التي تسهل إ ازلة العقبات وتسهل تدفق المعرفة والمعلومات والخدمات للمعنيين وارضاء األط ارف المختلفة كما تسهم المعرفة في الحد من المشكالت. وأوصت الد ارسة بضرورة بناء نموذج تميز من تسعة معايير هي " القيادة والثقافة والقيم والتخطيط االست ارتيجي والعمليات ونتائج األعمال وحسن التوجه والتحسين المستمر وتأكيد النجاح والبيئة الخارجية ". 3.د ارسة ( )Eygelaar,004 بعنوان The application of the excellence model to enhance military health service delivery and performance excellence " "تحديد المجاالت الحيوية الالزمة لتحسن إيصال الخدمات وتميزها في األداء " هدفت الد ارسة إلى تحديد المجاالت الحيوية الالزمة لتحسين إيصال الخدمات وتميزها في األداء وتحديد مدى مالئمة تطبيق نموذج تميز جنوب أفريقيا لتميز أداء الخدمات كإطار للتقويم الذاتي المتكامل لوضع 89

104 وتطوير اإلست ارتيجية لتعزيز تقديم الخدمات الصحية العسكرية بآداء متميز واستخدمت الد ارسة مدخل المسح اإلجتماعي وطبقت الد ارسة على )17 ) وحدة من وحدات منظمة الخدمات العامة للرعاية الصحية بو ازرة الدفاع بجنوب أفريقيا والتي تمثل )%85( من جميع وحداتها وتم إختيار معايير نموذج التميز لجنوب أفريقيا لعنل استبيان للتقويم الذاتي لتميز أداء الخدمات العامة وتم اعتمادها كنهج متكامل للتقويم الذاتي. وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أن مستوى تميز األداء في منظمة الرعاية الصحية كانت أقل من المتوسط )75( نقطة من )50( وتم تحديد المجاالت التي تتطلب التحسين داخل المنظمة. وأن نموذج التميز يتيح للمنظمات أن تركز في مجاالت محددة للتطوير والتحسن. وأوصت الد ارسة بضرورة أن يتم التركيز على تفهم العاملين لمفهو التميز في األداء والعمل على التطوير المستمر في عمل المنظمات واالرتقاء بمستواها كذلك أوصت بضرورة أن يكون اإللت ازم مكتسبا من قادة المنظمة الستخدام نموذج للتميز ويجب أن يتم بحث أو ازن وقيم معايير التميز ليتم تطبيقها في مؤسسات الرعاية الصحية العسكرية لتحديد مواصفات نموذج تميز خاص بهذه المؤسسات. 4.د ارسة( Kanji,00 ( بعنوان:" "An integrated approach business excellence "تحديد معايير نموذج التميز وتحديد فاعلية نظم قياس األداء التقليدية " هدفت الد ارسة إلى تحديد معايير نموذج التميز وتحديد فاعلية نظم األداء التقليدية.واستخدمت الدارسة المنهج الوصفي التحليلي حيث طبقت الد ارسة إستبانة وفق مقياس ليكرت الخماسي على أربع منظمات عامة في بريطانيا ونكونت العينة من )50( مدير وحدة في الجامعات. وقد أظهرت نتائج الد ارسة :أن نظم قياس األداء التقليدية ال تدعم تميز األداء وأن بناء نموذج لتميز األعمال يشتمل على بعدين األول يتضمن مجموعة مهمة من المعايير والتي تؤدي بالنتيجة إلى أداء متميز للمنظمة إذا تم التركيز عليها وادارتها بشكل فاعل وهي " القيادة باعتبارها العنصر المحرك الرئيس ورضا العمالء واإلدارة بالحقائق وادارة الموارد البشرية والتحسن المستمر " وأوصت الد ارسة بضرورة تطوير نظم قياس األداء بشكل يواكب عصر التكنولوجيا والعولمة الذي بدوره يؤدي إلى التميز في األداء. 5.د ارسة 00) )Laframboise, بعنوان: "An Empirical study of the relationship between quality practices and business performance excellence in central Canada" "تحديد معايير قياس األداء المتميز في المنظمات المختصة بتقديم الخدمات للمتعاملين وسط كندا " هدفت الد ارسة إلى تحديد معايير قياس األداء المتميز واستخدمت الد ارسة مدخل المسج اإلجتماعي من المنهج الوصفي واستخدمت استبانة وفق مقياس ليكرت الخماسي على منظمات كبيرة ومتوسطة وصغيرة الحجم المتخصصة في تقديم الخدمات للعاملين وسط كندا وحددت العينة بعدد )8( منظمة. 90

105 ووقد أظهرت نتائج الد ارسة : أنه ال يوجد تأثير ذو داللة في تحقيق التميز تتبع لعدة عوامل منها حجم المنظمة وموقعها في القطاع العام أو الخاص وكذلك المجال الذي تعمل فيه. ووجود تأثير ذو داللة إحصائية على تحقيق التميز من خالل األيزو 9000 وجوائز التميز. وأوصت الد ارسة بضرورة إتباع المعايير الرئيسية التي تحقق التميز والعمل على تطويرها بشكل مستمر وهي ( األداء المالي وتأثير جودة المنتج ودور العمالء ودور الموظفين ودور الموردين وسلوك أصحاب المصلحة ) 6.د ارسة,000) Coopers )Price Water House بعنوان: Report on the evaluation of the public sector excellence programme" "تأثير برنامج التميز المستخدم في القطاع العام البريطاني " هدفت الد ارسة إلى تحديد برنامج التميز المستخدم في القطاع العام البريطاني ومن أهداف الد ارسة التعرف على درجة تأثير نموذج التميز على أداء المنظمات التي تستخدمها ومنها شرطة ماتروبول وشرطة شمال وايلز. واستخدمت الد ارسة مدخل المسح اإلجتماعي من المنهج الوصفي وطبقت إستبانة وفق مقياس ليكرت الخماسي على عينة الد ارسة والتي شملت )945( منظمة توزعت بين )%33( سلطات محلية و) %19 ( منظمات صحية و) %14 ) وكاالت حكومية و) %4 ( منظمات شرطية و) %4 ( منظمات الدفاع المدني و) %6 ) منظمات التعليم و) %5 ( منظمات حكومية و) %1 ) منظمات تطوعية و) %4 ( منظمات الدفاع و) %1 ) منظمات العدالة الجنائية. وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أن أكثر المنظمات إستخداما لنموذج التميز كانت المنظمات الشرطية ويليها المنظمات الحكومية ثم المنظمات الصحية والمنظمات التطوعية. وأن )%81( من منظمات القطاع العام يرون درجة تأثير استخدام معايير التميز على أدائها مابين مؤثر ومؤثر جدا.إضافة إلى وجود تطور في منظمات القطاع العام بعد استخدام نموذج التميز وأن المعايير الرئيسية لنموذج التميز األكثر تأثي ار على منظمات القطاع العام من منظور أف ارد الد ارسة تتمثل في : القيادة والتخطيط االست ارتيجي والموارد البشرية والعمليات ونتائج العاملين ونتائج العمالء ونتائج مفاتيح اآلداء, وأوصت الد ارسة بضرورة استخدام نموذج التميز في منظمات القطاع العام والذي بدوره سوف يحدد المجاالت التي تتطلب التحسين تطوير تفكير اإلدارة االست ارتيجي وتحقيق تطور ملحوظ في خدمة العمالء. : ثالثا :الد ارسات التي تناولت التوظ والتميز المؤسسي أوال : الد ارسات المحلية : الحظت الباحثة عدم وجود د ارسات سابقة محلية تربط محوري الد ارسة ( التوظ والتميز الؤسسي ( وكان هذا إحدى مبر ارت التفكير بهذه الد ارسة. 91

106 ثانيا :الد ارسات العربية : 1 -د ارسة حسن )515( بعنوان: "ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرها في تحقيق التميز المؤسسي في شركة زين الكويتية لالتصاالت الخلوية" وفق نموذج )التميز القيادي التميز بالخدمة المقدمة( هدفت الد ارسة إلى التعرف على أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي في زين الكويتية لالتصاالت الخلوية. شركة ولتحقيق أهداف الد ارسة قام الباحث بتصميم استبانة شملت )10( فقرة لجمع المعلومات األولية من عينة الد ارسة المكونة من )9( مفردة. وفي ضوء ذلك جرى جمع وتحليل البيانات واختبار الفرضيات باستخدام الحزمة االحصائية للعلوم االجتماعية SPSS وتم استخدام العديد من األساليب اإلحصائية لتحقيق أهداف الد ارسة ومنها تحليل االنحدار البسيط والمتعدد وبعد إج ارء عملية التحليل لبيانات الد ارسة وفرضياتها. وقدأظهرت نتائج الد ارسة : وجود أثر ذي داللة معنوية لالستقطاب والتعيين في تحقيق التميز القيادي والتميز بتقديم الخدمة عند مستوى )0.09( في شركة زين الكويتية لالتصاالت الخلوي ووجود أثر ذي داللة معنوية للتدريب والتطوير في تحقيق التميز القيادي والتميز بتقديم الخدمة عند مستوى )0.09( في شركة زين الكويتية لالتصاالت الخلوية. ووجود أثر ذي داللة معنوية لتقييم بتقديم الخدمة عند مستوى )0.09( في شركة زين الكويتية لالتصاالت الخلوية. األداء في تحقيق التميز القيادي والتميز ووجود أثر ذي داللة معنوية للتعويضات في تحقيق التميز القيادي والتميز بتقديم الخدمة عند مستوى )0.09( في شركة زين الكويتية لالتصاالت الخلوية. ووجود أثر ذي داللة معنوية للصحة والسالمة المهنية في تحقيق التميز القيادي والتميز بتقديم الخدمة عند مستوى )0.09( في شركة إحصائية زين الكويتية لالتصاالت الخلوية توجد فروق ذات داللة بين ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرها في تحقيق التميز المؤسسي تعزى للمؤهل العلمي الوظية العمر المسمى الوظي بينما كانت هناك فروق ذات داللة إحصائية تعزى للجنس. وقد أوصت الد ارسة جيد. بضرورة تعزيز اهتمام شركة زين الكويتية لالتصاالت باأليزو الخبرة وبتدريب الموظفين. والسعي من قبل اإلدارة العليا لشركة زين الكويتية لالتصاالت الخلوية باستم ارر إلى تحقيق مركز تنافسي فلح -د ارسة قطاع االتصاالت األردنية" )559( بعنوان:" است ارتيجية توظ الموارد البشرية وأثرها في تحقيق الميزة التنافسية في هدفت هذه الرسالة إلي التعرف على است ارتيجية توظ الموارد البشرية وأثرها في تحقيق الميزة التنافسية قطاع االتصاالت األردنية. في ولتحقيق أهداف الد ارسة قام الباحث بتصميم استبانة لجمع المعلومات االولية من عينة الد ارسة والتي تكونت من )9( فقرة. وفي ضوء ذلك جرى جمع وتحليل البيانات واختبار الفرضيات باستخدام الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية.)SPSS( وتكونت عينة الد ارسة من كافة المديرين ورؤساء األقسام العاملين في شركتي زين وأورنج والبالغ عددهم) (. 80 وبعد إج ارء التحليل الوصفي للد ارسة وتحليل االنحدار لفرضيات الد ارسة. 9

107 وقد أظهرت نتائج الد ارسة :وجود تأثير ذي داللة معنوية لكل من استقطاب الموارد البشرية واختيار الموارد البشرية وتعيين الموارد البشرية على تحقيق ميزتي الكلفة واالبتكار. عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين است ارتيجية توظ الموارد البشرية وأثرها في تحقيق الميزة التنافسية تعزى للجنس العمر المؤهل العلمي الخبرة الوظية المسمى الوظي. وقد أوصت الد ارسة بضرورة تخطيط التوظ في الموارد البشرية لما له أهمية تعود على تحقيق الميزة التنافسية. ثالثا : الد ارسات األجنبية : 1 -د ارسة,010) )Edralin بعنوان : for Human resource mamangment practices stimulating coporate entetpeneurship in large companies in Philippin " "ممارسات إد ارة الموارد البشرية وعالقتها بتحقيق الريادة في الشركات الكبري في الفيلبين " هدفت الد ارسة إلى تحديد درجة تحفيز ممارسات إدارة الموارد البشرية على تحقيق الريادة باالضافة إلى بيان أي من وظائف إدارة الموارد البشرية هي األكثر توجيها للريادة في كبري الشركات في الفيلبين وتكونت عينة الد ارسة من 00 موظف يعملون في )( شركة كبيرة في الفيلبين. وقد أظهرت نتائج الد ارسة : أنه توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات إدارة الموارد البشرية وتحقيق الريادة في الشركات كما أن ممارسات إدارة الموارد البشرية متمثلة ب )عالقات العاملين التدريب والتطوير اإلستقطاب واإلختيار والتعين( تساهم بشكل متساو في تحقيق ريادة الشركات وتطبق بدرجة مرتفعة داخل الشركات الكبيرة في الفيلبين. عدم وجود عالقة ذات داللة احصائية بين ممارسات إدارة الموارد البشرية وتحقيق الريادة تعزى للجنس العمر المسمي الوظي الخبرة الوظية ) بينما توجد عالقة ذات داللة احصائية بين ممارسات ادارة الموارد البشرية وتحقيق الريادة تعزى للمؤهل العلمي. وأوصت الد ارسة بضرورة العمل على التخطيط الجيد للموارد البشرية الذي بدوره سوف يساهم بالحصول على قوى عاملة كفؤة تساهم في ريادة الشركات. -د ارسة,003( &Clark )Collins بعنوان : practices "The role of human resource in creating organizational competitive advantage,top management team social network " "دور ممارسات إدارة الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات " هدفت الد ارسة إلى التعرف على دور ممارسات إدارة الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات وعددها 7 شركة وتكونت عينة الد ارسة من 00 مدير عامل في هذه الشركات. وقد أظهرت نتائج الد ارسة : وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات إدارة الموارد البشرية وتحقيق الميزة التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات وجود تخطيط جيد للعمالة ووجود معايير للتعيين بعيدا عن المحسوبية ويطبق بدرجة مرتفعة تقوم الشركات باستخدام أساليب حديثة في عملية االستقطاب وتطبق 93

108 بدرجة مرتفعة أيضا عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين ممارسات إدارة الموارد البشرية وتحقيق الميزة التنافسية تعزى للجنس المؤهل العلمي العمر الخبرة الوظية المسمى الوظي. في الشركات بسبب التطور بضرورة التحديث المستمر لعملية التحليل الوظي وقد أوصت الد ارسة التكنولوجي السريع. 94

109 التعقيب على الد ارسات السابقة يتضح من العرض السابق للد ارسات والبحوث أن هذه الد ارسات قد تعددت واختلفت باختالف األهداف التي سعت كال منها إلى تحقيقها واختالف الموضوعات التي تناولتها وكذلك البيئة التي تمت فيها وفيما يلي ستعلق الباحثة على أوجه التشابه واالختالف بين الد ارسة الحالية والد ارسات السابقة كما يلي : المحور األول :الد ارسات التي إهتمت بالتوظ : 1.أجريت هذه الد ارسات في فت ارت زمنية متباينة فكان أولها د ارسة الناطور) ) 001 وآخرها د ارسة الشامي )014 ) وكان معظمها في العقد األول والثاني من القرن ال 1 مما يدل بشكل واضح على أهمية التوظ كجزء من ممارسات إدارة الموارد البشرية..أجريت الد ارسات السابقة في أماكن متعددة فمنها ما أجريت في فلسطين كد ارسة الزعانين )01( ود ارسة الغول )011( ود ارسة عدوان) 011 ( ود ارسة عودة) 00 ( ود ارسة العيلة )00( ود ارسة الزعنون) 00 ( ود ارسة الز اربي )006(. ومنها ما أجريت في السعودية كد ارسة الشامي )014( ود ارسة بن محيا )005( ود ارسة الجريسي )003( ود ارسة موسى )003( ود ارسة المطيري )003( ومنها ما أجريت في الج ازئر كد ارسة تيشات) 010 ( ومنها ما أجريت في األردن كد ارسة عريقات وآخرون )010( ود ارسة الص اريرة والغريب )010( ود ارسة الهيتي والمعشر )004( ود ارسة الناطور )001( ومنها ما أجريت في الواليات المتحدة األمريكية كد ارسة )010(Szmerekovsky& Stevens ومنها ما أجريت في تركيا كد ارسة.Bloat & Yilmaz 3 -معظم الد ارسات استخدمت المنهج الوصفي التحليلي وستسخدم الباحثة المنهج الوصفي التحليلي في هذه الد ارسة لمناسبته لطبيعة هذه الد ارسة. 4 -اهتمت بعض الد ارسات بالتعرف على إج ارءات التعيين المتبعة في التوظ في بلديات بيت حانون وبيت الهيا كد ارسة الزعانين )01 ) بينما اهتمت د ارسة الغول )011( بالتعرف على العالقة بين توظ العاملين ومالئمة األف ارد لمنظماتهم كما اهتمت د ارسة عدوان )011( بد ارسة واقع سياسة االختيار والتعيين وأثرها على المسار الوظي واهتمت د ارسة عودة )00( بد ارسة مدى تأثير تقييم فاعلية إج ارءات التوظ في الجامعات الفسطينية كما اهتمت د ارسة العيلة )00( بد ارسة واقع عملية التوظ في و ازرة التربية والتعليم العالي الفلسطيني بمحافظات غزة كذلك اهتمت د ارسة الزعنون )00( بد ارسة واقع سياسات االختيار والتعيين في الوظائف االدارية وأثره على مستوى األداء في و از ارت السلطة الفلسطينية الى جانب اهتمام د ارسة الز اربي )006( بتقييم إج ارءات اختيار وتعيين العاملين اإلداريين في وكالة الغوث الدولية بقطاع غزة كذلك اهتمت د ارسة الشامي )014( بتقييم أساليب االسقطاب في األندية الرياضية بالسعودية واهتمت د ارسة تيشات )010 ) بد ارسة أثر التوظ العمومي على كفاءة الموظفين في جامعة بومرداس الج ازئرية واهتمت د ارسة عريقات )010( بد ارسة دور تطبيق معايير االستقطاب والتعيين في تحقيق الميزة التنافسية في بنك االسكان األردني كذلك اهتمت د ارسة عوض )005( بالحديث عن عمليات 95

110 التوظ التي تقوم بها المؤسسات العامة والخاصة في مصر وهدفت د ارسة بن محيا )005( الى التعرف على أساليب إستقطاب األف ارد في مدينة تدريب األمن العان في الرياض ووضحت د ارسة الهيتي والمعشر )004( تأثير االستقطاب على األداء الوظي في الدوائر األردنية كذلك هدفت د ارسة الجريسي )003( الى التعرف على معايير اختيار العنصر البشري في المصانع العاملة بالسعودية وهدفت د ارسة موسة )003( الى التعرف على تقييم الوسائل المستخدمة الختيار العاملين في المنشآت الصناعية وأثرها على آداء العاملين في المملكة العربية السعودية وهدفت د ارسة المطيري )003( الى تقييم سياسات االختيار لشغل الوظائف القيادية باألجهزة العاملة في السعودية وكذلك هدفت د ارسة الناطور )001( الى التعرف على عملية تخطيط القوى العاملة في القطاع العام األردني كما هدفت د ارسة Szmerekovsky Bernthal الى التعرف على مدى جاذبية اعالنات التوظ كذلك اهتمت د ارسة 010( (&stevens &Rioux بد ارسة است ارتيجيات االختيار والتعيين وأثرها في تحسين مخرجات المنظمة واهتمت د ارسة كما اهتمت د ارسة )004(Kim &Lam بتوضيح معايير اختيار الموظفين وتأثير الصفات الشخصية على عملية التوظ كذك هدفت د ارسة )00( Stevens &Farham بد ارسة تطوير وتطبيق معيار الكفاءة في تعيين الموظفين في دائرة الخدمات االجتماعية كما هدفت د ارسة Simola,Tagga & Smith )00( إلى معرفة واختيار طرق االستقطاب والتوظ. 5 -بعض الد ارسات السابقة استخدمت أسلوب المسح الشامل لجميع مفردات الد ارسة والبعض اآلخر استخدم اسلوب إختيار عينة طبقية عشوائية من مجتمع الد ارسة وستستخدم الباحثة أسلوب المسح الشامل في هذه الد ارسة لمناسبته لطبيعة هذه الد ارسة. 6 -تنوعت األدوات التي استخدمت في الد ارسات والبحوث السابقة وذلك تبعا للهدف من هذه الد ارسات فمنها ما استخدم استبانات ومنها ما استخدم نماذج خاصة بد ارسته وستستخدم الباحثة االستبيان لمناسبته لطبيعة الد ارسة. المحور الثاني :الد ارسات التي اهتمت بالتميز المؤسسي : 1- أجريت هذه الد ارسات في فت ارت زمنية متباينة فكان أولها د ارسة Price Water house )000(coopers وآخرها د ارسة سهمود) 013 ( ود ارسة الدجني )013( ود ارسة أبو طالب )013( و وكان معظمها في العقد األول والثاني من القرن ال 1 مما يدل بشكل واضح على أهمية التوظ كجزء من ممارسات إدارة الموارد البشرية. - أجريت الد ارسات السابقة في أماكن متعددة فمنها ما أجريت في فلسطين كد ارسة سهمود) 013 ( ود ارسة الدجني )013( ود ارسة أبو طالب )013( ود ارسة الفقهاء )01( ود ارسة الدجني )011( ود ارسة الزطمة )011( ود ارسة الجعبري )00( ومنها ما أجريت في األردن كد ارسة الفاعوري )01( ود ارسة سعد )011( ود ارسة النسور )010( ود ارسة النعيمي )010( ود ارسة المجالي )00( ود ارسة دروزة) 00 ( ود ارسة السعودي )00( ومنها ما أجريت في 96

111 جنوب أفريقيا كد ارسة (Eygelaar 004( ومنها ما أجريت في كندا كد ارسة Laframboise )00( ومنها ما أجريت في بريطانيا كد ارسة )000(Price Water house coopers. 3- اهتمت بعض الد ارسات بالتعرف على واقع إدارة التميز في جامعة األقى وسبل تطويرها في ضوء النموذج األوروربي للتميز كد ارسة سهمود )013( كما اهتمت د ارسة الدجني )013( بتوضيح واقع األداء المؤسسي في مدارس دار األرقم بغزة في ضوء النموذج األوروبي للتميز وسبل تطويره كذلك وضحت د ارسة أبو طالب )013( أهم معايير التميز ودورها في تحقيق الميزة التنافسية كذلك هدفت د ارسة الفقهاء إلى التعرف على دور تنبي است ارتيجيات التميز في التعلم والتعليم في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة لمؤسسات التعليم العالي في جامعة النجاح الوطنية كذلك هدفت د ارسة الدجني )011( إلى التعرف على التخطيط االست ارتيجي ودوره في جودة األداء المؤسسي كذلك هدفت د ارسة الزطمة )011( إلى التعرف على أثر إد ارة المعرفة في تميز األداء واهتمت د ارسة الجعبري )00( بتوضيح دور إدارة التميز في تطوير اآلداء إلى جانب اهتمام د ارسة الفاعوري )01( بد ارسة أثر فعالية تخطيط موارد المنظمة في تميز األداء المؤسسي كذلك اهتمت د ارسة سعد )011( بتحليل العالقة بين بين عناصر الثقافة التنظيمية وادارة المعرفة وأثرها على التميز التنظيمي وهدفت د ارسة النسور )010( إلى الكشف عن أثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز المؤسسي الى جانب د ارسة النعيمي وآخرون )010( التي هدفت إلى قياس مدى تبني مؤسسات التعليم العالي لمعايير األداء من أجل الوصول الى التميز المؤسسي وهدفت د ارسة المجالي )00 بلورة التميز التنظيمي كما هدفت د ارسة ) إلى التعرف على مدى تطبيق وظائف إدارة المعرفة وأثرها في Sadad )013( إلى التعرف على مدى تطبيق القيادة في مؤسسات التعليم العالي وفقا للنموذج األوروبي للتميز كما هدفت د ارسة (Eygelaar 004( إلى تحديد المجاالت الحيوية الالزمة لتحسن إيصال الخدمات وتميزها في األداء وهدفت د ارسة هدفت د ارسة )00(Kanj إلى تحديد معايير نموذج التميز وتحديد فاعلية نظم األداء التقليدية كما ( Laframboise 00( إلى تحديد معايير قياس األداء المتميز. 4- نجد أن بعض الد ارسات السابقة تتفق مع الد ارسة الحالية في استخدام نموذج الملك عبد هللا الثاني لقياس التميز المؤسسي مثل د ارسة النسور) 010 ( حسن) 010 ( حسن فلح) نجد ان هناك د ارسات أخرى اتجهت الستخدام نماذج أخرى. )00 يبنما 5- نجد أن الدرسات التي تناولت موضوع التميز المؤسسي موضوع التميز المؤسسي كمتغير تابع ماعدا دارسة جميعها يتفق مع الد ارسة الحالية في اتخاذ سهمود) 013 ( الجعبري )00(.Kanji(00) Laframboise& (00) 97

112 المحور الثالث : الد ارسات التي جمعت بين التوظ والتميز المؤسسي : 1.أجريت هذه الد ارسات في فت ارت زمنية متباينة فكان أولها د ارسة حسن )010( ود ارسة 010( وآخرها د ارسة ( Edralin 003( Collins &Clark 1 مما يدل بشكل واضح على المؤسسي. ت ازيد اإلهتمام بالتوظ ) وكان معظمها في العقد األول والثاني من القرن ال كجزء من ممارسات إدارة الموارد البشرية والتميز.أجريت الد ارسات السابقة في أماكن متعددة فمنها ما أجرى في الكويت مثل د ارسة حسن )010( ومنها ما أجريت في األردن مثل د ارسة حسن فلح )00(. ومنها أجريت على شركات كبرى متعددة الجنسيات مثل د ارسة. )010 (Edralin ومنها ما أجريت في الفيلبين كد ارسة )003( Collins & Clark 3.اهتمت الد ارسات السابقة بالتعرف على عالقة التوظ مجزء من ممارسات إدارة الموارد البشرية بالتميز المؤسسي فقد هدفت د ارسة حسن )010( إلى التعرف على أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي في شركة زين الكويتية لالتصاالت الخلوية كما هدفت د ارسة حسن فلح )00( إلى التعرف على است ارتيجية توظ الموارد البشرية وأثرها في تحقيق الميزة التنافسية.كما هدفت د ارسة (Edralin 010( إلى تحديد درجة مساهمة ممارسات إدارة الموارد البشري في تحقيق الريادة في الشركات الكبرى في الفيلبين كما هدفت د ارسة الموارد البشرية واألداء المؤسسي في كبرى شركات تكنولوجيا المعلومات. ما يميز هذه الد ارسة : )003(Collins& Clark إلى بيان العالقة بين ممارسات إدارة 1.تطرقت الد ارسة الحالية إلى التعرف على عالقة التوظ كجزء من ممارسات إدارة الموارد البشرية بالتميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة بقطاع غزة..من أهم ما يميز هذه الد ارسة أنها من أولى الد ارسات المحلية التي تناولت التوظ كجزء من ممارسات إدارة الموارد البشرية والتميز المؤسسي معا في حدود علم الباحثة -. أوجه االستفادة من الد ارسات السابقة: قدمت الد ارسة السابقة معرفة ت اركمية لدى الباحثة المناسبة وما هي األساليب اإلحصائية المناسبة لتحليل البيانات وعرض النتائج. عن كية إج ارء الدر اسة وكية اختيار المنهجية أسهمت الد ارسات السابقة في تمهيد الطريق نحو تصميم أداة الد ارسة لجمع البيانات وهي االستبانة. تم االستعانة بالد ارسات السابقة في تكوين اإلطار النظري الذي يمكن االستناد إليه في د ارسات الحقة. شكلت الد ارسات إلج ارء الد ارسة. مكنت الد ارسات السابقة الباحثة هذه الد ارسات. السابقة أداة دالة وارشادية نحو تركيز الجهد في البحث عن وتقصي الم ارجع الالزمة من إج ارء مناقشة للنتائج التي توصلت إليها واج ارء المقارنات مع نتائج 98

113 الفصل الرابع الإجراءات المنهجية مقدمة منهجية أوال : الد ارسة ثانيا : مجتمع الد ارسة ثالثا : عينة الد ارسة اربعا: نسبة اإلسترداد خامسا : سادسا : خطوات إعداد أداة الد ارسة)اإلستبانة( محتويات أداة الد ارسة تصحيح سابعا : أداة الد ارسة وصدق وثبات ثامنا : الد ارسة أداة تاسعا : التوزيع الطبيعي لمتغي ارت الد ارسة عاش ار : األساليب اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة 99

114 مقدمة الفصل ال اربع اإلج ارءات المنهجية إن محاولة الباحثة لتعميق وتأصيل الصفة العلمية تتطلب عرض وتوضيح اإلج ارءات المنهجية التي اتبعتها في د ارستها وما تضمن ذلك من ضوابط وخطوات. إن البحث العلمي المتين يقوم على النظرة الفاحصة للظاهرة المدروسة وذلك من خالل التعمق في أبعادها وتحديد العالقات بينها ومختلف الظواهر األخرى لذلك على الباحثة عدم االكتفاء بالجانب النظري الذي يهدف إلى توضيح مجموعة من االفت ارضات النظرية حول الظاهرة المدروسة بل عليها تدعيم ذلك بجانب ميداني باستخدام األدوات البحثية المختلفة. ومجتمع وقد تناولت الباحثة في هذا الفصل عدة خطوات تمثلت في: منهج )أسلوب( الد ارسة وحدود الد ارسة الد ارسة وخصائص الد ارسة وثباتها وأساليب التحليل هذا المجتمع وخطوات إعداد أداة الد ارسة ومصادر البيانات االحصائي التي تم االعتماد عليها في تحليل بيانات الد ارسة. وصدق أداة أوال : منهج )أسلوب( الد ارسة اعتمدت الد ارسة على المنهج الوصفي التحليلي الذي يعتبر بمثابة مظلة واسعة ومرنة تتضمن عددا من المناهج واألساليب الفرعية مثل المسوح االجتماعية والميدانية كما أن هذا المنهاج من أكثر المناهج استخداما في د ارسة الظواهر االجتماعية واإلنسانية وألنه يناسب الظاهرة موضوع الد ارسة حيث أن المنهج الوصفي التحليلي يرتكز على أساس تحديد خصائص الظاهرة ووصف طبيعتها ونوعية العالقة بين متغي ارتها وأسبابها واتجاهاتها وما إلى ذلك من جوانب تدور حول مشكلة أو ظاهرة معينة بهدف فهم مضمونها والتعرف على حقيقتها في أرض الواقع وبشكل عام يعرف المنهج الوصفي التحليلي على أنه أسلوب من أساليب التحليل المرتكز على معلومات كافية ودقيقة عن موضوع محدد من خالل فت ارت زمنية محدودة وذلك من أجل الحصول على نتائج عملية يتم تفسيرها بطريقة موضوعية بما ينسجم مع المعطيات الفعلية للظاهرة )عميرة.)55 :58 )عبيدات وآخرون.)46:555 وفي هذه الد ارسة استخدمت الباحثة هذا المنهج لد ارسة على المنظمات األهلية )غير الحكومية( -قطاع غزة". ومن أهداف المنهج "التوظ وعالقته بالتميز المؤسسي-د ارسة ميدانية الوصفي التحليلي الكشف وجمع معلومات حقيقية ومفصلة لظاهرة موجودة في مجتمع ما وتحديد المشكالت الموجودة واالستفادة من آ ارء اآلخرين وخب ارتهم في وضع تصور وخطط مستقبلية التخاذ الق ار ارت المناسبة كما ويهدف إلى إيجاد العالقة بين الظواهر المختلفة وتفسير الظاهرة بناء على أسبابها الحقيقية إليجاد الحلول المناسبة وأخي ار فإن كل ما سبق يعتمد على األرقام اإلحصائية لتفسير تلك الظواهر )عبد المؤمن (. 008: 100

115 وقد استخدمت الباحثة مصدرين أساسيين للمعلومات : 1.المصادر الثانوية :حيث اتجهت الباحثة لتكوين اإلطار النظري من خالل م ارجعة مصادر البيانات الثانوية والتي تتمثل في الكتب والم ارجع العربية واألجنبية ذات العالقة والدوريات والمقاالت واألبحاث والد ارسات السابقة التي تناولت موضوع الد ارسة والبحث والمطالعة في مواقع اإلنترنت..المصادر األولية : لمعالجة الجوانب التحليلية لموضوع الد ارسة لجأت الباحثة إلى جمع البيانات األولية من خالل االستبانة كأداة رئيسية للد ارسة صممت خصيصا لهذا الغرض وقد وزعت االستبانة على )10( مدير يعملون في المنظمات األهلية غير الحكومية بغزة وتم اإلحصائي SPSS ثانيا : مجتمع الد ارسة : في العام وذلك للتحقق من صحة الفروض. تحليلها باستخدام برنامج التحليل يتمثل مجتمع الد ارسة في المؤسسات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة والتي بلغ عددها 09 حسب إحصائيات و ازرة الداخلية-الشق المدني )75( مؤسسة ويت اروح عدد الموظفين في هذه المؤسسات من موظف واحد إلى )00( موظف وألن الد ارسة تهدف لمعرفة إج ارءات التوظ وعالقتها بالتميز المؤسسي في المؤسسات األهلية غير الحكومية تم تحديد إطار مجتمع الد ارسة بالمؤسسات التي يعمل بها أكثر من )9( موظف حيث بلغ عددها )7( مؤسسة )ملحق رقم المؤسسات وعدد العاملين( وبناء عليه سوف تقوم الباحثة بعمل حصر شامل لهذه المؤسسات. ثالثا : عينة الد ارسة: تمثلت عينة الد ارسة التوظ والذين تم تحديدهم لإلجابة على أداة الد ارسة باألف ارد بالمسميات التالية أصحاب المسميات اإلدارية ذات العالقة يوضح أسماء بإج ارءات )مدير المؤسسة مدير الدائرة المالية مدير دائرة الموارد البشرية( أو من ينوب عنهم. وبذلك يكون الحد األقصى لعدد االستبانات من كل مؤسسة ثالثة استبانات والحد األدنى استبانة واحدة فقط ليبلغ عدد المد ارء )10( مدير. اربعا : نسبة االسترداد : بعد االنتهاء من عملية جمع البيانات واسترداد االستبانات التي تم توزيعها تم الحصول على استبانات معبئة وصالحة للتحليل من قبل )117( مؤسسة من أصل مجتمع الد ارسة )761( مؤسسة ويتضح من ذلك بأن نسبة االسترداد الكلية من المؤسسات بالنسبة إلجمالي المؤسسات )%9.13( وبلغت نسبة استرداد المؤسسات في محافظتي الشمال والوسطى ومحافظة رفح )%711( بينما بلغت نسبة االسترداد في محافظة غزة )%7933( في حين بلغت نسبة االسترداد في محافظة خانيونس )%7197( حيث بلغ إجمالي االستبانات التي تم تعبئتها من قبل المؤسسات المستجيبة )631( استبانة )انظر ملحق أسماء المؤسسات وعدد االستبانات من كل مؤسسة(. يوضح 7 101

116 وتعتبر نسب االسترداد المذكورة ممثلة لمجتمع الد ارسة ويمكن االعتماد عليها في استكمال إج ارءات الد ارسة. ويرى البعض أن نسبة االسترداد التي تزيد عن %31 أو %71 تعتبر نسبة مقبولة ويمكن االعتماد عليها كما أنه وفقا لما توصل له )Sekaran,000( فإنه يعتبر نسبة استرداد %0 كحد أدنى مناسبة ألغ ارض البحث. والجدول رقم )397( يوضح عدد المؤسسات الموزعة على محافظات قطاع غزة والمستردة ونسبة االسترداد من كل محافظة. جدول رقم ).1( عدد المؤسسات المستهدفة والمستجيبة ونسبة االسترداد الرقم المحافظة عدد المؤسسات المستهدفة عدد المؤسسات المستجيبة نسبة االسترداد عدد االستبانات المستردة % الشمال % غزة % الوسطى % خانيونس % رفح % االجمالي بناء على ما سبق وقبل توزيع االستبانات بالكامل تم جمع بيانات من عينة تجريبية بعدد )41( استبانة بغرض التحقق من صدق وثبات أداة الد ارسة وبعد التأكد من صدق وثبات أداة الد ارسة تم توزيع االستبانات على العدد الكلي لمجتمع الد ارسة المستهدف. خامسا : خطوات إعداد أداة الد ارسة )االستبانة(: تم إعداد أداة الدارسة لقياس معرفة إج ارءات التوظ وعالقته بالتميز المؤسسي وذلك من خالل م ارجعة الد ارسات السابقة واالستفادة منها في بناء االستبانة ذات الصلة بموضوع الد ارسة ومن ثم قامت الباحثة بإعداد مسودة أولية لالستبانة من أجل تقييمها وذلك بعرضها على المشرفين حيث تم النقاش معهم حول مالئمة فق ارت االستبانة ومتغي ارتها لقياس ما وضعت لقياسه وقدرتها على التعبير عن مضمون البحث بعد م ارجعة المشرفين لالستبانة تم إعادة ترتيب محاور وأبعاد االستبانة واعادة صياغة بعض الفق ارت وفق التعديالت التي أبداها المشرفين. ومن ثم تم تصميم االستبانة في صورتها األولية وعرضها على عدد من المحكمين من ذوي الخبرة واإلختصاص والملحق رقم )( يبين أسماء أعضاء لجنة التحكيم وأخي ار في ضوء آ ارء المحكمين تم تعديل بعض فق ارت االستبانة من حيث الحذف أو اإلضافة أو التعديل لتستقر االستبانة في صورتها النهائية كما في ملحق رقم )(. 10

117 يعبر عن القسم األول )المعلومات العامة(: يتكون سادسا : محتويات أداة الد ارسة )االستبانة(: تكونت االستبانة من قسميين رئيسيين المتغي ارت الديموغ ارفية ألف ارد مجتمع الد ارسة والمتمثلة في )الجنس العمر المؤهل العلمي الخبرة الوظية المسمى الوظي(. يعبر عن متغي ارت الد ارسة التابع والمستقل من خالل المحاور والفق ارت التي تقيسها اما القسم الثاني: فالقسم األول )التوظ(: يمثل المتغير المستقل بأبعاده المختلفة ويتكون هذا المحور من )59( فقرة موزعة على أربعة أبعاد بينما القسم الثاني )التميز المؤسسي(: والذي يعبر عن المتغير التابع ويتكون هذا المحور )0( فقرة. والجدول رقم )1.( يوضح توزيع فق ارت االستبانة على محاور وأبعاد الد ارسة. المحاور المحور األول المحور الثاني جدول رقم ).( يوضح توزيع فق ارت أداة الد ارسة على المحاور واألبعاد المكونة لها البعد التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية االستقطاب االختيار التعيين أبعاد التوظ ككل "المتغير المستقل" التميز المؤسسي "المتغير التابع" مجموع الفق ارت عدد الفق ارت سابعا : تصحيح أداة الد ارسة )االستبانة(: استخدمت الباحثة تدريج خماسي وفق مقياس ليكرت )Likert Scale( لتصحيح أداة الد ارسة بحيث تعرض فق ارت االستبانة على مجتمع الد ارسة ومقابل كل فقرة خمس إجابات تحدد مستوى موافقتهم عليها وت عطى اإلجابات أو ازن رقمية تمثل درجة االجابة على الفقرة ارتفاع الموافقة على فق ارت وبنود االستبانة والجدول رقم )394( يستفاد منها في التعبير عن مستوى انخفاض أو يوضح ذلك. تصحيح أداة الد ارسة جدول رقم )4.3( بخمس درجات وفق مقياس ليكرت للموافقة اإلجابة موافق جدا موافق محايد غير موافق غير موافق جدا 1 3 الدرجة 5 103

118 يتضح من الجدول أعاله أنه كلما انخفضت الدرجة الممنوحة لإلجابة كلما ازدت درجة الرفض عليها حيث نجد أن الفقرة التي يتم الموافقة عليها جدا تأخذ الدرجة )7( والفقرة التي يتم الموافقة عليها تأخذ الدرجة )3( أما الفقرة التي تكون نتيجة اإلجابة عليها محايد تأخذ الدرجة )4( في حين أن الفقرة التي تكون اإلجابة عليها بعدم الموافقة تأخذ الدرجة )6( وأخي ار الفقرة التي يتم عدم الموافقة عليها جدا تأخذ الدرجة )7( ولتحديد مستوى الموافقة على كل فقرة من الفق ارت وكل بعد وكل محور ضمن أداة الد ارسة تم االعتماد على قيمة الوسط الحسابي وقيمة الوزن النسبي والجدول رقم )393( أدناه يوضح مستويات الموافقة استنادا لخمسة مستويات )منخفض جدا منخفض متوسط مرتفع مرتفع جدا (. جدول رقم )4.4( مستويات الموافقة على فق ارت وأبعاد ومحاور الد ارسة مستوى الموافقة منخفض جدا منخفض متوسط مرتفع مرتفع جدا 3.5 إلى إلى إلى.59 الوسط الحسابي أقل من 1.85 أكبر من.5 %18 إلى %83.9 %5 إلى %17.9 %31 إلى %51.9 الوزن النسبي أقل من %31 أكبر من %8 وهذا يعطي داللة واضحة على أن المتوسطات التي تقل عن )7971( تدل على وجود درجة منخفضة جدا من الموافقة على الفقرة أو البعد أو المحور بمعنى وجود درجة مرتفعة جدا من الرفض أما المتوسطات التي تت اروح بين ) ( فهي تدل على وجود درجة منخفضة من الموافقة بمعنى درجة مرتفعة من الرفض على الفق ارت أو األبعاد أو المحاور بينما المتوسطات التي تت اروح بين ) ( فهي تدل على وجود درجة متوسطة من الموافقة أو وجود درجة حيادية تجاه الفقرة أو البعد أو المحور المقصود كما أن المتوسطات التي تت اروح بين ) ( تدل على وجود درجة مرتفعة من الموافقة في حين أن المتوسطات التي تساوي وتزيد عن )3961( تدل على وجود درجة مرتفعة جدا من الموافقة وهذا التقسيم تم تحديده وفق مقياس ليكرت الخماسي الذي تم اعتماده في تصحيح أداة الد ارسة. ثامنا : صدق وثبات أداة الد ارسة )االستبانة(: صدق وثبات أداة الد ارسة هم أسلوبان لقياس مدى جودة أداة الد ارسة. حيث يمكن تعر الصدق على أنه قدرة أن يقيس المقياس ما وضع لقياسه حيث أنه يتعلق بالبيانات وتلك الطرق المستخدمة وكية اعتبار هذه البيانات دقيقة وصحيحة. في حين أن الثبات يعني أنه في حال استخدام باحث آخر لنفس أداة الد ارسة تحت نفس الظروف سيخرج "سيتوصل" لنفس النتائج تقريبا وهذا يعني أن الد ارسة التي تتمتع بالثبات هي د ارسة متسقة وجديرة بالثقة أي أنه يمكن االعتماد على نتائجها )7 Iqbal, :008.)Javed & الثبات يعني درجة االتساق بين مقياسين وضعوا لقياس نفس الظاهرة تلك المقاييس لقياس مدى استقالل واتساق ودرجة الثقة في االختبار لقياس نفس الظاهرة في كل مرة. كما يمكن تعر الصدق على 104

119 أنه معرفة مدى تمكن االختبار من قياس ما ي ارد قياسه لمعرفة مدى إمكانية االستدالل من نتائج االختبار أو من المقاييس األخرى وأيضا معرفة درجة تحقيق الهدف الذي استخدم من أجله )008 Iqbal, :Javed &.)7 أ. صدق أداة الد ارسة 1. الصدق المرتبط بالمحتوى )الصدق الظاهري(: يعد هذا األسلوب الخطوة األولية للتأكد من صدق أداة الد ارسة حيث يعني هذا األسلوب صدق مفردات االختبار وارتباطها بالظاهرة المقاسة وتمثيلها لجميع الجوانب المفترض قياسها في الظاهرة كما يعتمد هذا األسلوب على التحكيم الكلي التخميني. ويستخدم هذا األسلوب لمعرفة مدى تمثيل أداة القياس )االستبانة( للنطاق السلوكي للظاهرة الم ارد االستدالل عليها اذ يجب أن يكون المحتوى ممثال تمثيال جيدا لنطاق المفردات الذي يتم تحديده مسبقا )المجتمع( فإن ذلك يتطلب أدلة منطقية وليست إحصائية وهذا يعتمد على األحكام التقييمية لمجموعة من المحكمين ذوي الخبرة والمختصين بالظاهرة قيد البحث ويطلب منهم ابداء وجهة نظرهم في محتويات أداة الد ارسة وادخال التعديالت الالزمة من وجهة نظرهم )لبد ( حيث عرضت الباحثة االستبانة على مجموعة من المحكمين بلغ عددهم (.( من األساتذة المختصين في قسم إدارة األعمال وأسماء المحكمين بالملحق رقم )6( حيث طلبت منهم الباحثة إبداء ال أري فيما يتعلق بمدى صدق كل فقرة من فق ارت االستبانة وصالحيتها ومدى مالئمتها لقياس ما وضعت لقياسه وابداء وجهة النظر فيما تحتويه االستبانة وادخال التعديالت الالزمة التي يرونها من وجهة نظرهم وقد استجابت الباحثىة آل ارء المحكمين وقامت بإج ارء مايلزم من حذف وتعديل في ضوء المقترحات المقدمة وبذلك خرجت اإلستبانة في صورتها النهائية كما هو موضح في الملحق رقم )7(..صدق األبعاد الفرعية: يتم حساب معامل االرتباط )بيرسون( بين الدرجة الكلية لالستبانة والمحاور واألبعاد الفرعية المكونة لها للتأكد من صدق أداة الد ارسة باستخدام طريقة صدق األبعاد الفرعية حيث يتضح من خالل النتائج بالجدول رقم )1.9( أن معامالت االرتباط على مستوى األبعاد الفرعية للمحور األول ت اروحت بين )0.85( وذلك للبعد ال اربع "التعيين" و )0.598( وذلك للبعد الثالث "االختيار". وعلى مستوى المحاور ككل بلغ معامل ارتباط المحور األول "التوظ" بالدرجة الكلية لالستبانة )0.589( بينما بلغ معامل ارتباط المحور الثاني "التميز المؤسسي" بالدرجة الكلية لالستبانة )0.857( وكانت جميع معامالت االرتباط )الصدق( ذات داللة إحصائية عند مستوى 0.09 ويشير ذلك لوجود درجة ممتازة من صدق األبعاد الفرعية والمحاور الرئيسية للبيانات التي تم جمعها من أف ارد العينة اإلستطالعية. 105

120 المحور المحور األول المحور الثاني البعد جدول رقم )4.5( معامالت االرتباط )الصدق( بين الدرجة الكلية لالستبانة والمحاور واالبعاد الفرعية التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية االستقطاب االختيار التعيين *دالة إحصائية عند مستوى صدق االتساق الداخلي: إليه هذه الفقرة أبعاد المحور ككل )التوظ( التميز المؤسسي عدد الفق ارت 18 معامل االرتباط 5.85* مستوى الداللة * 5.958* 5.89* 0.985* 5.817* يقصد باالتساق الداخلي مدى اتساق كل فقرة من فق ارت االستبانة مع كل فقرة والدرجة الكلية ويتم التحقق من وجود صدق االتساق الداخلي من خالل للبعد أو المحور البعد أو المحور الذي تنتمي حساب معامالت االرتباط بين درجة الذي تنتمي إليه وذلك بهدف التحقق من مدى صدق االستبانة ككل وفيما يلي عرض لنتائج التحقق من صدق االتساق الداخلي لفق ارت االستبانة حسب األبعاد والمحاور التي تتكون منها معامالت صدق االتساق الداخلي ألبعاد المحور األول "التوظ" معامالت صدق االتساق الداخلي للبعد األول "التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية" يتضح من خالل الجدول )1.5( أن معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت البعد األول "التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية" جميعها ذات داللة إحصائية عند مستوى 0.09 حيث ت اروحت قيم معامالت صدق االتساق لفق ارت البعد بين )0.1( للفقرة األولى التي تنص على "يتم عمل تحليل وظي لجميع وظائف المنظمة" و )0.755( للفقرة التاسعة التي تنص على "يتم القيام بعملية التخطيط للموارد البشرية بشكل دائم ودوري". 106

121 جدول رقم )4.6( معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت البعد األول "التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية" معامل مستوى االرتباط الداللة الفقرة رقم * يتم عمل تحليل وظي لجميع وظائف المنظمة * يوضح التحليل الوظي المسئوليات الواجبات والمهام لكل وظة يتم الرجوع إلي التحليل الوظي في عملية التوظ )االختبا ارت والمقابالت * إلخ ) *0.44 يتم توص الوظائف في المؤسسة بناءا على تطوير الهيكل التنظيمي للمنظمة * يوضح التحليل الوظي المها ارت القد ارت والمعارف الواجب توافرها لدى شاغل الوظة. 0.54* يستخدم التحليل الوظي كأساس في تقرير نوعية األف ارد الواجب استقطابهم وتعينهم * ي ارعي التحليل الوظي الخصائص المختلفة للوظائف *0.508 يتم االستفادة من التحليل الوظي في عملية التخطيط للموارد البشرية * يتم القيام بعملية التخطيط للموارد البشرية بشكل دائم ودوري *0.705 يوجد جهة مختصة للقيام بالتخطيط والتنبؤ بالموارد البشرية في المنظمة. *0.770 ت ارعى ادارة المنظمة احتياجات العاملين التطويرية عند تخطيط الموارد البشرية * تشارك جميع الدوائر واألقسام في التخطيط للموارد البشرية * يتم تحديد عدد ونوعية الموارد البشرية المطلوبة لكل قسم تحديدا دقيقا *0.486 يتم م ارجعة وتقييم است ارتيجية تخطيط الموارد البشرية بشكل يساهم في تطويرها * يوجد نظام الكتروني للمعلومات عن الموارد البشرية في المنظمة. تسهم عملية التخطيط للموارد البشرية في االعداد الجيد لملء الشواغر الوظية 0.55* لتوفير احتياجات المنظمة من العاملين في الوقت المناسب *0.515 يتم اعالن خطة المنظمة للموارد البشرية وتوضيحها للعمل على تحقيقها * يتم اعالم كل موظف بمها ارته المطلوب استكمالها لشغله المكان الوظي المخطط له. *دالة إحصائية عند مستوى معامالت صدق االتساق الداخلي للبعد الثاني "االستقطاب" يتضح من خالل الجدول )1.7( أن معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت البعد الثاني "االستقطاب" جميعها ذات داللة إحصائية عند مستوى 0.09 حيث ت اروحت قيم معامالت صدق االتساق لفق ارت البعد بين )0.5( للفقرة الخامسة التي تنص على "يتم تحديد سمات االف ارد من خالل الخب ارت 107

122 والخصائص الشخصية النتقاء أفضل األشخاص" و )0.805( للفقرة الثامنة التي تنص على "تقوم منظمتكم بتحديد احتياجاتها من خالل د ارسة شاملة للبيئة الخارجية للمنظمة". جدول رقم )4.7( معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت البعد الثاني "االستقطاب" معامل الفقرة رقم االرتباط مستوى الداللة تحدد منظمتكم احتياجاتها من الموارد البشرية من خالل ايجاد الفارق بين الفائض 0.63 * والعجز * يتم تحري العدالة واألمانة والصدق عند اج ارء عملية االستقطاب تتبع منظمتكم البحث والتحري عن الموارد البشرية ذات الكفاءة والمؤهل المناسب 0.47 * لملء الوظائف الشاغرة * يتم التأكد من كفاءة االج ارءات االدارية لعملية االستقطاب. يتم تحديد سمات االف ارد من خالل الخب ارت والخصائص الشخصية النتقاء أفضل * األشخاص * تعتمد عملية االستقطاب على األفكار والمقترحات الجديدة * تقوم منظمتكم بتحديد احتياجاتها من خالل د ارسة شاملة للبيئة الداخلية للمنظمة. * تقوم منظمتكم بتحديد احتياجاتها من خالل د ارسة شاملة للبيئة الخارجية للمنظمة. تعتبر المصادر الداخلية السبيل المناسب لتوفير احتياجات المنظمة من الموارد * البشرية * تهدف عملية االستقطاب الداخلي الى رفع الروح المعنوية للعاملين. * تعتمد منظمتكم في اختيار موظفيها للوظائف االدارية على االعالن الداخلي تعتمد منظمتكم في اختيار موظفيها للوظائف االدارية على التزكية من قبل االدارة * العليا يتضمن االعالن عن الوظة وصفا وظيا يحدد فيه المؤهالت المطلوبة والمرغوب * بها. * 0.59 تعتمد منظمتكم في اختيار موظفيها للوظائف االدارية على االعالنات في الصحف. تؤدي عملية االستقطاب الخارجي الى خفض الروح المعنوية للعاملين الحاليين * بالمنظمة. تعتبر المصادر الخارجية السبيل المناسب لتوفير احتياجات المنظمة من الموارد * البشرية. *دالة إحصائية عند مستوى

123 معامالت صدق االتساق الداخلي للبعد الثالث "االختيار" يتضح من خالل الجدول )1.8( أن معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت البعد الثالث "االختيار" جميعها ذات داللة إحصائية عند مستوى 0.09 حيث ت اروحت قيم معامالت صدق االتساق لفق ارت البعد بين )0.10( للفقرة الثالثة عشر التي تنص على "تعد االختبا ارت التي تعقدها المؤسسة روتينية وال تواكب تطو ارت العصر" رقم و) ( للفقرة األولى التي تنص على "توجد لدى منظمتكم قاعدة بيانات متجددة حول العاملين وآدائهم وقد ارتهم وخب ارتهم يتم االستناد اليها عند اختيار العاملين". جدول رقم )4.8( معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت البعد الثالث "االختيار" الفقرة توجد لدى منظمتكم قاعدة بيانات متجددة حول العاملين وآدائهم وقد ارتهم وخب ارتهم يتم االستناد اليها عند اختيار العاملين معامل االرتباط * مستوى الداللة تسهم عملية التخطيط في االختيار الجيد لملء الشواغر الوظية التي تنشأ نتيجة التقاعد االستقالة أو ترك الخدمة * يوجد وحدة اد ارية تتولى مهمة المفاضلة واالختيار من بين المرشحين لشغل المناصب * 1 يتمتع القائون على االختيار على قدر مناسب من المها ارت المطلوبة التي تمكنهم من اتخاذ االختيار بموضوعية * 9 يطلع القائمون على عملية االختيار على التعديالت والتغيي ارت في العمل من خالل األوضاع التنظيمية * 5 يمارس القائمون على عملية االختيار عملهم بن ازهة وحيادية * 7 تعتمد منظمتكم لشغل الوظائف االدارية على الترقية التلقائية * 8 ت ارعى في عملية االختيار الشفافية والعالنية والوضوح لتزيد من رضا ووالء العمالء * 5 تتم عملية اختيار العاملين من خالل مبدأ الجدارة * 0 يجتاز المتقدمين لشغل الوظائف مجموعة من االختبا ارت تتعلق باالهتمامات العلمية 0.70 * واألدبية والثقافية. تعد اختبا ارت اللغة االنجليزية كافية لقياس المها ارت اللغوية للمتقدمين * تقيس االختبا ارت المها ارت المهنية الواجب توافرها في المرشحين * تعد االختبا ارت التي تعقدها المؤسسة روتينية وال تواكب تطو ارت العصر * 1 يعتبر توقيت المقابلة التي تعقدها المنظمة لملء الوظائف الشاغرة فيها مناسبا وكافيا للتعرف على شخصية المتقدم * 9 تكون مدة المقابلة متساوية تقريبا لجميع المرشحين للوظائف * 5 يتم توزيع درجات التقييم أثناء المقابلة بالتساوى بين أعضاء اللجنة * 7 يتم اختيار أعضاء لجنة المقابلة بطريقة موضوعية حسب الكفاءات *دالة إحصائية عند مستوى *

124 3.1.4 معامالت صدق االتساق الداخلي للبعد ال اربع "التعيين" يتضح من خالل الجدول )1.5( أن معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت البعد ال اربع "التعيين" جميعها ذات داللة إحصائية عند مستوى 0.09 حيث ت اروحت قيم معامالت صدق االتساق لفق ارت البعد بين )0.197( للفقرة السادسة التي تنص على "يتم عمل دورة تدريبية تعرية لالشخاص المعينين لتعرهم بالمنظمة" و )0.755( للفقرة ال اربعة التي تنص على "توجد لجان مختصة تقوم بالتعيين بالتنسيق مع الجهات المعنية". جدول رقم )4.9( معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت البعد ال اربع "التعيين" معامل مستوى الفقرة رقم االرتباط الداللة 0.70 * تعتبر المقابلة عامال أساسيا في عملية التعيين في المنظمة * تعول المنظمة كثي ار على نتائج اختبا ارت المتقدمين للتعيين لغرض المفاضلة والتعيين. * تهتم المنظمة بجمع بيانات ومعلومات عن المتقدمين للتعيين من مصادر أخرى غير المقابلة واالختبار لغرض استخدامها في المفاضلة والتعيين * توجد لجان مختصة تقوم بالتعيين بالتنسيق مع الجهات المعنية. * يبلغ الشخص المعين بمساره الوظي من البداية حتى نهاية خدمته * يتم عمل دورة تدريبية تعرية لالشخاص المعينين لتعرهم بالمنظمة * 0.75 يتم اتباع االج ارءات االدارية والقانونية لتعيين االشخاص الذين تم اختيارهم * يحدد ارتب الشخص المعين ويبلغ به قبل اصدار ق ارر التعيين * تقوم منظمتكم بالتحرى عن شخصية األف ارد المتوقع قبولهم. * تقوم منظمتكم بالتأكد من خلو األف ارد المتوقع قبولهم من األم ارض المزمنة وانهم يتمتعون بصحة جيدة. * 0.61 يخضع العاملين في الوظائف االدارية لفترة تجربة تحدد فيها مدى صالحيتهم لشغل تلك الوظائف. * تتسم المعايير المستخدمة في نظام تقييم آداء العاملين تحت التجرية المطبق في منظمتكم بأنها تعكس تقدي ارت حقيقية. * يساعد نظام تقييم آداء العاملين تحت التجرية المطبق في منظمتكم على تطوير الب ارمج التدريبية لتنمية مها ارت العاملين * يتم اطالع العاملين تحت التجربة على نتائج تقييم آدائهم. *دالة إحصائية عند مستوى

125 3. معامالت صدق االتساق الداخلي للمحور الثاني "التميز المؤسسي" يتضح من خالل الجدول )1.0( أن معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت المحور الثاني "التميز المؤسسي" جميعها ذات داللة إحصائية عند مستوى 0.09 حيث ت اروحت قيم معامالت صدق االتساق لفق ارت المحور بين )0.990( للفقرة العاشرة التي تنص على "تستخدم المنظمة التقنيات المتطورة المالئمة لتقديم الخدمات بشكل يلبي احتياجات العمالء" و )0.891( للفقرة ال اربعة عشر التي تنص على "تعمل المنظمة على دعم أنشطة البحث والتطوير من أجل تقليل تكال الخدمات التي تقدمها". رقم جدول رقم )4.11( معامالت صدق االتساق الداخلي لفق ارت المحور الثاني "التميز المؤسسي" تتبني اإلدارة العليا في المجتمع. الفقرة المنظمة األهداف االست ارتيجية استنادا إلى حاجات ورغبات تهتم اإلدارة في المنظمة بإقامة الدو ارت التخصصية التي تهدف إلى تعر الموظفين بأهمية التميز المؤسسي تسعى اإلدارة العليا في المنظمة باستم ارر إلى تحقيق مركز تنافسي. تقوم المنظمة بإج ارء استطالعات مستمرة للتعرف على حاجات المجتمع المتنوعة. تخضع عمليات تقديم الخدمات المختلفة إلى عمليات ضبط وتحسين مستمرين. تعتمد المنظمة على الوسائل التكنولوجية الحديثة في تقديم خدماتها. تتسم إج ارء تقديم الخدمات بالسرعة وال ارحة. تقوم المنظمة بالرقابة وبشكل مستمر على م ارفقها لتحسين آليات تقديم الخدمات. تمتلك المنظمة طاقم موظفين تستخدم العمالء. المنظمة التقنيات سريع وفعال المتطورة المالئمة في إيصال خدماتها للمجتمع. بشكل الخدمات لتقديم تمتلك المنظمة موظفين ذوى مؤهالت علمية وادارية كفؤة التي تساهم في تقديم بشكل مميز. تعمل الخدمات. ومشاركة جمع على المنظمة المعلومات لتطوير تتولى اإلدارة في المنظمة عملية التخطيط لالحتياجات المستقبلية تعمل تقدمها. أجل من والتطوير البحث أنشطة دعم على المنظمة تركز المنظمة على معرفة إمكانات وقد ارت منافسيها على المنظمة تهتم الكفاءات. باألنشطة الداعمة لعملية التحسين المستمر األفكار تقليل يلبي احتياجات الجديدة الخدمات في تكال الخدمات الصعيد المحلي والدولي. وتدريب العاملين تقديم التي واستقطاب معامل االرتباط مستوى الداللة * * * 0.60 * 0.66 * * * 0.68 * * * * * * * * * 111

126 0.73 * * * * تهتم إدارة المنظمة بمواجهة المخاطر التي تحد من قدرتها على استدامة التميز المؤسسي. 7 تشجع المنظمة على اقامة الحلقات النقاشية بين الموظفين الستثمار طاقاتهم الفكرية في المجاالت المعرفية. 8 تتميز المنظمة بادارة جيدة للسيولة والتدفقات النقدية 5 تلتزم المنظمة بترشيد نفقاتها االدارية والسيطرة على تكالها التشغيلية. 0 *دالة إحصائية عند مستوى ب. ثبات أداة الد ارسة: 1. طريقة التجزئة النصفية: يتم قياس الثبات في البيانات باستخدام طريقة التجزئة النصفية حيث تعتمد هذه الطريقة على تجزئة الفق ارت الم ارد قياس الثبات لها إلى نصفين النصف األول يضم الفق ارت الفردية والنصف الثاني يضم الفق ارت الزوجية ومن ثم يتم حساب معامل االرتباط بين النصفين )أبو هاشم حسن 611 ص 1 ( ومن ثم يتم تعديله باستخدام معادلة سبيرمان بروان )Spearman-Brown( والجدول رقم )3977( ادناه يوضح نتيجة ذلك. جدول رقم )4.11( ثبات أداة الد ارسة باستخدام طريقة التجزئة النصفية معامل االرتباط معامل االرتباط عدد الفق ارت البعد المحور قبل التعديل بعد التعديل التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية المحور األول المحور الثاني االستقطاب االختيار التعيين أبعاد المحور ككل )التوظ( التميز المؤسسي االستبانة ككل يالحظ من خالل الجدول أعاله أن معامل االرتباط المعدل باستخدام معادلة سبيرمان ب ارون للتجزئة النصفية للمحور األول "التوظ" بلغ )0.555( حيث ت اروحت معامالت االرتباط المعدلة لألبعاد الفرعية للمحور األول بين )0.800( للبعد الثاني "االستقطاب" و )0.51( للبعد الثالث "االختيار" كما يالحظ أن معامل ارتباط سبيرمان المعدل لفق ارت المحور الثاني "التميز المؤسسي" بلغ )0.555( وبشكل عام يالحظ أن معامل سبيرمان بروان المعدل لالستبانة ككل بلغ )0.571(. 11

127 ونستنتج من خالل ذلك أن جميع معامالت االرتباط المعدلة مرتفعة مما يدلل على وجود درجة عالية من الثبات في البيانات التي تم الحصول عليها من أف ارد العينة االستطالعية فيما يتعلق بأبعاد التوظ وعالقته بالتميز المؤسسي من وجهة نظر المد ارء العاملين في المؤسسات األهلية -غير الحكومية في قطاع غزة.. طريقة ألفاكرونباخ: صممت هذه الطريقة كمقياس لالتساق الداخلي للفق ارت بمعنى هل جميع فق ارت أداة الد ارسة )االستبانة( تقيس نفس العوامل التي يقيسها المقياس تت اروح قيمة معامل ألفاكرونباخ بين )-0( حيث كلما اقتربت قيمته من كلما ازد االتساق الداخلي لفق ارت أداة الد ارسة واتضح تجانس المقياس فعندما يكون المقياس متجانسا فإن كل فقرة فيه تقيس نفس العوامل العامة التي يقيسها المقياس (George and (003:53.Mallery, تم استخدام معامل ألفاكرونباخ في هذه الد ارسة لقياس الثبات في كل بعد وكل محور في االستبانة والجدول رقم )1.( يوضح ذلك. جدول رقم )4.1( ثبات أداة الد ارسة باستخدام طريقة ألفاكرونباخ المحور البعد عدد الفق ارت معامل ألفاكرونباخ التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية المحور األول االستقطاب االختيار التعيين أبعاد المحور ككل )التوظ( المحور الثاني التميز المؤسسي االستبانة ككل يوضح الجدول السابق نتائج ثبات أداة الد ارسة باستخدام طريقة ألفاكرونباخ حيث نالحظ أن معامالت الثبات بطريقة ألفاكرونباخ كانت مرتفعة بشكل عام لجميع أبعاد ومحاور االستبانة حيث على مستوى أبعاد التوظ نجد أن معامالت الثبات بطريقة ألفاكرونباخ ت اروحت بين )0.8( للبعد الثاني "االستقطاب" و )0.901( للبعد الثالث "االختيار" وعلى مستوى المحاور نجد أن معامل الثبات للمحور األول "التوظ" بلغ )0.595( كما بلغ معامل الثبات للمحور الثاني "التميز المؤسسي" )0.5( وبشكل عام نالحظ أن معامل الثبات الكلي لالستبانة بطريقة ألفاكرونباخ بلغ )0.969(. وتشير جميع النتائج السابقة لوجود درجة مرتفعة من الثبات في البيانات التي تم جمعها من أف ارد العينة التجريبية وعليه يمكن االعتماد عليها وتحليلها وتفسير نتائجها وتعميمها. 113

128 تاسعا : التوزيع الطبيعي لمتغي ارت الد ارسة يستخدم اإلحصائيون نوعين من االختبا ارت االحصائية الختبار الفرضيات النوع األول االختبا ارت المعلمية Tests( )Parametric والنوع الثاني االختبا ارت الالمعلمية Tests( )Non Parametric ويشترط الستخدام االختبا ارت المعلمية شرط التوزيع الطبيعي للبيانات الم ارد إج ارء االختبا ارت اإلحصائية عليها بينما تستخدم االختبا ارت الالمعلمية كبديل لالختبا ارت المعلمية في حال عدم تحقق شرط التوزيع الطبيعي للبيانات ولكن ذلك يكون فقط في حال العينات الصغيرة التي يقل حجمها عن )0( مفردة بينما العينات التي يزيد حجمها عن )0( مفردة يمكن التخلي عن شرط التوزيع الطبيعي وذلك وفقا لما تقره نظرية النهاية المركزية )ربيع 111:007 ( كما توصل )Norman,010:31( إلى أنه يمكن استخدام االختبا ارت المعلمية مع بيانات مقياس ليكرت الخماسي بغض النظر عن حجم العينة كبي ار او صغي ار وبغض النظر عن البيانات تتبع التوزيع الطبيعي أم ال وفي هذه الد ارسة سيتم استخدام االختبا ارت المعلمية وفقا للسببين السابق ذكرهم دون اللجوء للتحقق من شرط التوزيع الطبيعي للبيانات. عاش ار : األساليب اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة اعتمدت الباحثة في هذه الد ارسة بشكل أساسي على استخدام الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية )3.V )Statistical Package for Social Sciences-SPSS في معالجة وتحليل البيانات التي تم الحصول عليها من خالل أداة الد ارسة )االستبانة( وفيما يلي أهم األساليب اإلحصائية الوصفية واالستداللية التي تم استخدامها في معالجة بيانات هذه الد ارسة:. معامل ارتباط سبيرمان بروان (Spearman-Brown) لقياس الثبات بطريقة التجزئة النصفية.. معامل ألفاكرونباخ Alpha) (Cronbach's لقياس الثبات في البيانات.. الوسط الحسابي )Mean( وذلك لمعرفة مدى ارتفاع أو انخفاض استجابات مفردات الد ارسة على الفق ارت واألبعاد والمحاور الرئيسة لالستبانة. 1. االنح ارف المعياري Deviation( :)Standard للتعرف على مدى انح ارف استجابات مفردات الد ارسة لكل فقرة من الفق ارت عن وسطها الحسابي إلى جانب األبعاد والمحاور الرئيسة فكلما اقتربت قيمته من الصفر تركزت االستجابات وانخفض تشتتها. 9. اختبار T-test( )One Sample الختبار متوسطات اإلجابات على فق ارت وأبعاد ومحاور االستبانة حول القيمة )( التي تعبر عن الدرجة الحيادية. 5. معامل ارتباط بيرسون Coefficient( :)Pearson Correlation الغرض الرئيسي لمعامل ارتباط بيرسون هو قياس العالقة بين متغيرين في هذه الد ارسة تم استخدام معامل ارتباط بيرسون الختبار الفرضية التالية: معرفة إذا ما كان هناك عالقة ذات داللة احصائية بين اج ارءات التوظ والتميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية في قطاع غزة. كما وتم استخدامه لقياس االتساق الداخلي بين الفق ارت واألبعاد والمحاور المنتمية إليها. 114

129 تحليل التباين االحادي ANOVA( :)one way الختبار الفروق بين متغي ارت الد ارسة واختبار فرضيات الد ارسة. اختبار T-test( :)Independent Samples الختبار الفروق بين متغي ارت الدارسة واختبار فرضيات الدارسة ويستخدم للمقارنة بين مجموعتين مستقلتين. نموذج االنحدار الخطي المتعدد لقياس تأثير المتغي ارت المستقلة )أبعاد التوظ( على المتغير التابع )التميز المؤسسي( من خالل حساب معامالت انحدار المتغير التابع على المتغي ارت المستقلة وحساب قيمة معامل التحديد لتحديد نسبة مساهمة المتغي ارت المستقلة في تفسير تباين المتغير التابع

130 الفصل الخامس تحليل البيانات وتفسير ومناقشة النتائج مقدمة أوال : ثانيا : الوصف اإلحصائي لمجتمع الد ارسة نتائج تحليل محاور وأبعاد الد ارسة ثالثا : إختبار ومناقشة الفرضيات 116

131 الفصل الخامس تحليل البيانات وتفسير ومناقشة النتائج مقدمة: في هذا الفصل تستعرض الباحثة تحليل البيانات واختبار فرضيات الد ارسة وذلك من خالل اإلجابة على أسئلة الد ارسة واستع ارض أبرز نتائج االستبانة والتي تم التوصل إليها من خالل اإلج ارءات اإلحصائية التحليلية كما وتم وصف مجتمع الد ارسة حسب البيانات الشخصية وكذلك تم اج ارء المعالجات اإلحصائية للبيانات المتجمعة من استبانة الد ارسة والمتعلقة بفق ارت وأبعاد ومحاور الد ارسة إذ تم استخدام برنامج الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية )SPSS( للحصول على نتائج الد ارسة التي تم عرضها وتحليلها في هذا الفصل. أوال : الوصف اإلحصائي لمجتمع الد ارسة: 1.توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير الجنس يوضح الجدول رقم )9.( توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير الجنس حيث نالحظ أن معظم أف ارد مجتمع الدارسة هم من الذكور بنسبة )61.7%( بواقع )18( مستجيب بينما بلغت نسبة االناث )%8.( بواقع )5( مستجيبة وترى الباحثة أن المؤسسات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة تسعى جاهدة لتحقيق المساواة بين الذكور واالناث في مجال العمل وتعزي الباحثة ارتفاع نسبة الذكور المد ارء عن االناث الي طبيعة العمل الميداني الذي تقوم به أغلب المؤسسات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة. جدول رقم )5.1( توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير الجنس النسبة % العدد الجنس ذكر 8. 5 أنثى المجموع.توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير العمر يوضح الجدول رقم )9.( توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير العمر حيث يتضح بأن نسبة )%15.7( من أف ارد مجتمع الد ارسة تت اروح أعمارهم ما بين 0 إلى أقل من 10 سنة بواقع )( مستجيب بينما بلغت نسبة )%1.5( من أف ارد مجتمع الد ارسة تت اروح أعمارهم ما بين 0 إلى أقل من 0 سنة بواقع )95( مستجيب في حين بلغت نسبة )%0.8( من أف ارد مجتمع الد ارسة تت اروح أعمارهم ما بين 10 إلى أقل من 90 سنة بواقع )90( مستجيب والنسبة المتبقية من أف ارد مجتمع الد ارسة تزيد أعمارهم عن 90 سنة وهم يشكلون ما نسبته )7.9%( بواقع )5( مستجيب وترى الباحثة أنه من الطبيعي أن تكون 117

132 االعمار متوسطة وذلك لحساسية المنصب وأهميته والذي يحتاج لخبرة في مجال العمل حصلوا على هذه الدرجات الوظية نتيجة خبرتهم الواسعة في مجال العمل. وألن المد ارء قد جدول رقم )5.( توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير العمر النسبة % العدد العمر أقل من 0 سنة أقل من 10 سنة أقل من 90 سنة سنة فأكثر المجموع 3.توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير المؤهل العلمي يوضح الجدول رقم )9.( توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير المؤهل العلمي حيث يتضح أن غالبية أف ارد مجتمع الد ارسة حاصلين على درجة علمية "البكالوريوس" بنسبة )%75.( بواقع )50( مستجيب بينما بلغت نسبة )%.8( من أف ارد مجتمع الد ارسة حاصلين على درجة علمية "الماجستير" بواقع )( مستجيب في حين بلغت نسبة )%5.( من أف ارد مجتمع الد ارسة حاصلين على درجة علمية "دبلوم متوسط" بواقع )9( مستجيب وكانت النسبة المتبقية )%0.8( من أف ارد مجتمع الد ارسة حاصلين على درجة علمية "دكتو اره" بواقع مستجيبين.وترى الباحثة أن نسبة حملة شهادة البكالوريوس في المجتمع الفلسطيني هي السائدة ومثلت ب) %75. ( يليها نسبة حملة الماجستير ومثلت ب) %.8 ( حيث ازدت نسبة حملة الماجستير في قطاع غزة نظ ار المكانية منح هذه الدرجة في جامعات قطاع غزة وقد أظهرت النتائج أن غالبية أف ارد العينة من حملة البكالوريوس وتعزو الباحثة ذلك إلى أن معظم الوظائف اإلدارية تتطلب الدرجة الجامعية األولى ثم تليها نسبة فئة الماجستير وهذا طبيعي ألن هرم المناصب اإلدارية يبدأ من حملة البكالوريوس وكلمنا إرتفعنا في الهرم الوظي يصبح هناك مد ارء دوائر وسيكون عددهم أقل ثم تليها نسبة فئة الدبلوم المتوسط حيث من الطبيعي أن ال تستعين المنظمات بشكل كبير بحملة الدبلوم لشغل مناصب إدارية مهمة وذلك لحساسية المنصب الذي يتطلب الخبرة وتليها نسبة حملة الدكتو ارة التي عادة ما تكون قليلة ألنها تحتاج إلى مجهود ووقت كبير وكذلك تفرغ بشكل دائم وضل عادة حملة الدكتو ارة العمل في المجال األكاديمي أكثر منه في مجال المؤسسات وهذا سر قلة النسبة. 118

133 المؤهل العلمي دبلوم متوسط سنتين بكالوريوس ماجستير دكتو اره المجموع جدول رقم )5.3( توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير المؤهل العلمي العدد النسبة % توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير الخبرة الوظية يوضح الجدول رقم )9.1( توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير الخبرة الوظية حيث نالحظ بأن نسبة )%10.1( من أف ارد مجتمع الد ارسة تت اروح سنوات خبرتهم ما بين )57( مستجيب وكانت نسبة إلى أقل من 9 سنوات إلى أقل من 0 )%0.8( من أف ارد مجتمع الد ارسة تت اروح سنوات خبرتهم ما بين سنوات بواقع 0 0 سنوات خبرتهم عن 9 تزيد سنوات خبرتهم عن 0 سنوات سنة بواقع )71( مستجيب بينما بلغت نسبة )%.9( من أف ارد مجتمع الد ارسة تقل سنوات بواقع )91( مستجيب في حين بلغت نسبة )%5.( من أف ارد مجتمع الد ارسة ساهم ذلك باالرتقاء بمستوى المنظمات بسبب الخبرة غير الحكومية العاملة سنة بواقع )9( مستجيب.وترى الباحثة أنه كلما ازدت عدد سنوات الخبرة كلما في قطاع غزة الت اركمية المكتسبة في مجال عمل المنظمات األهلية إضافة إلى أنه كلما ازدت عدد سنوات الخدمة في المسمى الوظي كلما كان لدى الموظف الخبرة الكافية في مجال العمل في المنظمات وبالتالي االرتقاء بمستوى المنظمة لتحقيق أهدافها المنشودة. النسبة % جدول رقم )5.( توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير الخبرة الوظية العدد الخبرة الوظية أقل من 9 سنوات من - 9 أقل من 0 سنوات من - 0 أقل من 0 سنة 0 سنة فأكثر المجموع 5.توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير المسمى الوظي. يوضح الجدول رقم )9.9( توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير المسمى الوظي حيث يتضح أن نسبة )3.1%( من أف ارد مجتمع مسماهم الوظي "مدير الدائرة المالية" بواقع )77( مستجيب كما وبلغت نسبة 119

134 )%8.( من أف ارد المجتمع يعملون تحت مسمى وظي "مدير المؤسسة" بواقع )58( مستجيب وكانت نسبة )0.4%( مسماهم الوظي "مدير دائرة الموارد البشرية" بواقع )15( مستجيب والنسبة المتبقية من إجمالي أف ارد مجتمع الد ارسة مسماهم الوظي "نائب المدير" حيث بلغت نسبتهم )%5.( بواقع )15( مستجيب.وترى الباحثة أن جميع إدارت المنظمات االهلية غير الحكومية في قطاع غزة تعمل بشكل تكاملي وتشارك في اتخاذ العديد من الق اررت مجتمعة كما أن هناك منظمات ال يوجد بها سوى ( مدير المؤسسة والمدير المالي ) ومنظمات أخرى يوجد بها ( مدير المؤسسة ومدير الموارد البشرية ومدير الدائرة المالية ) لذلك نجد تقارب واضح في النسب بين مدير المؤسسة ومدير الدائرة المالية ومدير دائرة الموارد البشرية ثم يليهم نائب المدير من حيث عدد المستجبين وهذا شئ بديهي ألن اإلستعانة بنائب المدير يتم في أوقات طارئة بسبب انشغال المدير أوسفره وقتها يتم االستعانة بنائب المدير الذي يكون لديه الصالحيات الكاملة لممارسة جميع مهامه كمدير في حال عدم تواجد المدير لظروف طارئة. النسبة % جدول رقم )5.5( توزيع أف ارد مجتمع الد ارسة حسب متغير المسمى الوظي العدد المسمى الوظي مدير المؤسسة نائب المدير مدير الدائرة المالية مدير دائرة الموارد البشرية المجموع ثانيا : نتائج تحليل محاور وأبعاد الد ارسة أ. تحليل النتائج المتعلقة بالمحور األول "التوظ" 1. النتائج المتعلقة بالبعد األول "التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية". فيما يلي عرض ألهم نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت البعد األول "التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية" الذي يندرج تحت المحور األول "التوظ" حيث تم حساب الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت البعد ومن ثم تم حساب المتوسط العام واالنح ارف المعياري والوزن النسبي للدرجة الكلية للبعد كما تم التحقق من مساواة متوسطات اإلجابة على فق ارت البعد للقيمة )( التي تعبر عن الدرجة الحيادية باستخدام اختبار T-Test( )One Sample والجدول رقم )9.5( يوضح نتائج التحليل. 10

135 جدول رقم )5.1( نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت البعد األول "التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية" الرقم الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة اختبار t القيمة االحتمالية sig الترتيب 7.4* 80.3% يتم عمل تحليل وظي لجميع وظائف المنظمة. 6.30* 83.6% يوضح التحليل الوظي المسئوليات الواجبات والمهام لكل وظة. يتم الرجوع إلي التحليل الوظي في عملية 3.59* 83.0% التوظ ( االختبا ارت والمقابالت... إلخ ) * 8.7% يتم توص الوظائف في المؤسسة بناءا على تطوير الهيكل التنظيمي للمنظمة * 84.8% يوضح التحليل الوظي المها ارت القد ارت والمعارف الواجب توافرها لدى شاغل الوظة * 8.0% يستخدم التحليل الوظي كأساس في تقرير نوعية األف ارد الواجب استقطابهم وتعينهم * 8.0% ي ارعي التحليل الوظي الخصائص المختلفة للوظائف * 81.5% يتم االستفادة من التحليل الوظي في عملية التخطيط للموارد البشرية * 76.3% يتم القيام بعملية التخطيط للموارد البشرية بشكل دائم ودوري * 73.7% يوجد جهة مختصة للقيام بالتخطيط والتنبؤ بالموارد البشرية في المنظمة * 78.5% ت ارعى ادارة المنظمة احتياجات العاملين التطويرية عند تخطيط الموارد البشرية * 7.8% تشارك جميع الدوائر واألقسام في التخطيط للموارد البشرية * 77.3% يتم تحديد عدد ونوعية الموارد البشرية المطلوبة لكل قسم تحديدا دقيقا * 77.7% يتم م ارجعة وتقييم است ارتيجية تخطيط الموارد البشرية بشكل يساهم في تطويرها * 7.9% يوجد نظام الكتروني للمعلومات عن الموارد

136 البشرية في المنظمة. تسهم عملية التخطيط للموارد البشرية في * 8.0% االعداد الجيد لملء الشواغر الوظية لتوفير احتياجات المنظمة من العاملين في الوقت المناسب * 76.% يتم اعالن خطة المنظمة للموارد البشرية وتوضيحها للعمل على تحقيقها. 0.85* 8.0% يتم اعالم كل موظف بمها ارته المطلوب استكمالها لشغله المكان الوظي المخطط له. 7.99* 79.4% الدرجة الكلية للبعد األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى يتضح من خالل الجدول رقم )9.5( أن قيمة الوسط الحسابي لفق ارت البعد ت اروحت بين )1.1 من 9( للفقرة الخامسة التي تنص على "يوضح التحليل الوظي المها ارت القد ارت والمعارف الواجب توافرها لدى شاغل الوظة" بوزن نسبي )%81.8( والتي جاءت في المرتبة األولى من حيث قيمة الوسط الحسابي ويشير ذلك لوجود درجة مرتفعة جدا من الموافقة على هذه الفقرة من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة.وأن هذه النتيجة تعتبر مؤش ار جيدا للتأكيد على أن المنظمات األهلية غير الحكومية تولي اهتماما كبي ار بعملية التحليل الوظي حتى تستقطب األف ارد المناسبين للعمل داخل هذه المؤسسات. وفي المرتبة األخيرة من حيث قيمة الوسط الحسابي جاءت الفقرة الثانية عشر التي تنص على "تشارك جميع الدوائر واألقسام في التخطيط للموارد البشرية" بمتوسط ).51 من 9( ووزن نسبي )%7.8( ويشير ذلك لوجود درجة مرتفعة من الموافقة على هذه الفقرة من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة.وهذا دليل على أن المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة يجب أن تهتم أكثر بعملية تخطيط الموارد البشرية والعمل على اش ارك أكثر من دائرة في تخطيط الموارد البشرية نظ ار لتخصص كل دائرة بمجال يختلف عن األخرى وبالتالي تكون كل دائرة على معرفة جيدة باحتياجاتها من الموارد البشرية. ويالحظ من خالل الجدول السابق أيضا أن قيمة اختبار) T ( للتحقق من أن متوسط االجابات يزيد عن القيمة )( التي تعبر عن الموقف الحيادي ألف ارد المجتمع أم ال كانت جميعها ذات داللة إحصائية عند مستوى 0.09 وكانت جميع المتوسطات تزيد عن القيمة )( ويشير ذلك الن متوسط االجابة على كل فقرة من فق ارت البعد يزيد عن القيمة )( زيادة جوهرية وذات داللة إحصائية عند مستوى 0.09 ويشير ذلك إلى أن موقف أف ارد مجتمع الد ارسة تجاه البعد األول "التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية" يتجه نحو الموقف اإليجابي. وبشكل عام يالحظ أن الوسط الحسابي العام للبعد ككل قد بلغ ).57 من 9( بانح ارف معياري )0.91( ووزن نسبي )%75.1( ويشير ذلك لوجود درجة مرتفعة من الموافقة على فق ارت بعد "التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية" من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة. 1

137 وترى الباحثة أن المنظمات األهلية غير الحكومية في قطاع غزة تولي اهتماما كبي ار لعملية التحليل الوظي في المنظمة والتي تشمل المها ارت والقد ارت والمعارف الواجب توافرها لدى شاغل الوظة كما أنها تقوم بعملية تخطيط للموارد البشرية بشكل دائم ودوري وذلك للحصول على أفضل الكفاءات البشرية التي من شأنها االرتقاء بمستوى المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة. وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة الزعانين )0( والتي توصلت الى انه يجب تحديث التحليل الوظي وتطويره باستخدام وسائل علمية جديدة والعمل على زيادة الوعي حول التحليل الوظي واتفقت مع د ارسة الغول )0( والتي توصلت الى أن المنظمات غير الحكومية تعمل على التخطيط الجيد الختيار أفضل الكفاءات االدارية المتوفرة لشغل الوظائف واتفقت مع د ارسة عدوان )0( التي توصلت الى أن عملية التحليل الوظي المتبعة في المصارف تعتبر جيدة وتحتاج الى المزيد من التحسين وأن عملية التخطيط للموارد البشرية وتحديد االحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية تعتبر جيدة ومطبقة واتفقت مع د ارسة عودة )008( حيث توصلت الى أن عملية التحليل الوظي في الجامعات الفلسطينية جيدة وتتسم بالدقة وتوجد جهة مختصة تقوم بتحديد االحتياجات المستقبلية من القوى العاملة واتفقت مع د ارسة الجريسي )00( حيث توصلت الى وجود تخطيط جيد للعمالة ووجود معايير موضوعية لتعيين األصلح في منظمات األعمال السعودية. واختلفت هذه النتيجة مع د ارسة العيلة )008( التي توصلت الى أن تخطيط الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي في و ازرة التربية والتعليم العالي الفلسطينية تطبق بصورة متوسطة وتحتاج الي مضاعفة االهتمام بها. واختلفت أيضا مع د ارسة الناطور )000( التي توصلت الى أن المعلومات المتعلقة بتخطيط الموارد البشرية في القطاع العام األردني تمتاز بأنها متوافرة ودقيقة بدرجة عالية.واختلفت مع د ارسة موسى )00( حيث توصلت الد ارسة الى عدم وجود توص دقيق للوظائف يعتمد على تحليل الوظائف ومايتطلب آداؤه في المؤسسات الصناعية في المملكة العربية السعودية. واختلفت أيضا مع د ارسة المطيري ) 00 (التي توصلت الى عدم وجود تخطيط سليم للموارد البشرية وتوص للوظائف القيادية في األجهزة العاملة في المملكة العربية السعودية.. النتائج المتعلقة بالبعد الثاني "االستقطاب". فيما يلي عرض ألهم نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت البعد الثاني "االستقطاب الذي يندرج تحت المحور األول "التوظ" حيث تم حساب الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت البعد ومن ثم تم حساب المتوسط العام واالنح ارف المعياري والوزن النسبي للدرجة الكلية للبعد كما تم التحقق من مساواة متوسطات اإلجابة على فق ارت البعد للقيمة )( التي تعبر عن الدرجة الحيادية باستخدام اختبار T-Test( )One Sample والجدول رقم )9.7( يوضح نتائج التحليل. 13

138 جدول رقم )5.7( نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت البعد الثاني "االستقطاب" الرقم الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة اختبار t القيمة االحتمالية sig الترتيب * 77.9% تحدد منظمتكم احتياجاتها من الموارد البشرية من خالل ايجاد الفارق بين الفائض والعجز * 84.8% يتم تحري العدالة واألمانة والصدق عند اج ارء عملية االستقطاب * 86.9% تتبع منظمتكم البحث والتحري عن الموارد البشرية ذات الكفاءة والمؤهل المناسب لملء الوظائف الشاغرة * 84.4% يتم التأكد من كفاءة االج ارءات االدارية لعملية االستقطاب * 84.3% يتم تحديد سمات االف ارد من خالل الخب ارت والخصائص الشخصية النتقاء أفضل األشخاص * 81.9% تعتمد عملية االستقطاب على األفكار والمقترحات الجديدة * 80.0% تقوم منظمتكم بتحديد احتياجاتها من شاملة للبيئة الداخلية للمنظمة. خالل د ارسة * 78.0% تقوم منظمتكم بتحديد احتياجاتها من خالل د ارسة شاملة للبيئة الخارجية للمنظمة * 78.8% تعتبر المصادر الداخلية السبيل المناسب لتوفير احتياجات المنظمة من الموارد البشرية * 80.8% تهدف عملية االستقطاب الداخلي الى رفع الروح المعنوية للعاملين * 67.4% تعتمد منظمتكم في اختيار موظفيها للوظائف االدارية على االعالن الداخلي * 63.8% تعتمد منظمتكم في استقطاب موظفيها للوظائف االدارية على التزكية من قبل االدارة العليا 30.98* 86.4% يتضمن االعالن عن الوظة وصفا وظيا يحدد فيه المؤهالت المطلوبة والمرغوب بها * 7.6% تعتمد منظمتكم في اختيار موظفيها للوظائف االدارية على االعالنات في الصحف * 64.3% تؤدي عملية االستقطاب الخارجي الى خفض الروح المعنوية للعاملين الحاليين بالمنظمة * 73.1% تعتبر المصادر الخارجية السبيل المناسب لتوفير احتياجات المنظمة من الموارد البشرية * 77.8% 0.39 الدرجة الكلية للبعد 3.89 األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد صحيح *دالة إحصائية عند مستوى

139 يتضح من خالل الجدول رقم )9.7( أن قيمة الوسط الحسابي لفق ارت البعد ت اروحت بين ) من 9( للفقرة الثالثة التي تنص على "تتبع منظمتكم البحث والتحري عن الموارد البشرية ذات الكفاءة والمؤهل المناسب لملء الوظائف الشاغرة" بوزن نسبي )%85.5( والتي جاءت في المرتبة األولى من حيث قيمة الوسط الحسابي ويشير ذلك لوجود درجة مرتفعة جدا من الموافقة على هذه الفقرة من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة. وهذه النتيجة تعتبر مؤش ار على أن المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة تسعى قدر االمكان الى وضع الشخص المناسب في المكان المناسب وتعمل على استقطاب األشخاص ذوي الكفاءات والخب ارت الواسعة لتطوير مجال العمل. منظمتكم في. وفي المرتبة األخيرة من حيث قيمة الوسط الحسابي جاءت الفقرة الثانية عشر التي تنص على "تعتمد استقطاب موظفيها للوظائف االدارية على التزكية من قبل االدارة العليا" بمتوسط ).5 من 9( ووزن نسبي )%5.8( ويشير ذلك لوجود درجة متوسطة من الموافقة على هذه الفقرة من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة.وهذا يدل على أن المنظمات غير الحكومية العاملة في قطاع غزة ال تعتمد على نظام الواسطة والمحسوبية عند اختيار موظفيها بل تتم العملية بشكل رسمي من خالل مقابالت النتقاء األفضل ويالحظ من خالل الجدول السابق أيضا أن قيمة اختبار) T ( للتحقق من أن متوسط االجابات يزيد عن القيمة )( التي تعبر عن الموقف الحيادي ألف ارد المجتمع أم ال كانت جميعها ذات داللة إحصائية عند 0.09 مستوى وكانت جميع المتوسطات تزيد عن القيمة )( ويشير ذلك الن متوسط االجابة على كل فقرة من فق ارت البعد يزيد عن القيمة )( زيادة جوهرية وذات داللة إحصائية عند مستوى إلى أن موقف أف ارد مجتمع الد ارسة تجاه البعد الثاني "االستقطاب" يتجه نحو الموقف اإليجابي. )0.5( وبشكل عام يالحظ أن الوسط الحسابي العام للبعد ككل قد بلغ ).85 من 0.09 ويشير ذلك 9( بانح ارف معياري ووزن نسبي )%77.8( ويشير ذلك لوجود درجة مرتفعة من الموافقة على فق ارت بعد "االستقطاب" من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة. وترى الباحثة أن المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة تسعى دوما للبحث عن األف ارد المناسبين لملء الوظائف الشاغرة في العمل وجذبهم واستقطابهم واختيار األفضل منهم لذلك فهي تعتمد على مصادر االستقطاب الخارجي والداخلي معا بهدف جذب أف ارد مناسبين للمسميات الوظية المعلن عنها داخل المنظمة. وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة الغول )0( والتي توصلت الى أن عملية االستقطاب لدى المنظمات تتحرى الشفافية والموضوعية والحيادية لدى موظفيها وهذا يقلص من معدل دو ارن العمل في المنظمة واتفقت مع د ارسة عريقات ج اردات العتيبي )00( حيث توصلت الد ارسة الى أن بنك االسكان االردني سعى الى تحقيق النوعية في االستقطاب والتي تقوم باألصل على الخبرة في المجال المصرفي. واختلفت مع د ارسة الشامي )01( والتي توصلت الي أن عملية االستقطاب ال تلقى العناية الكافية وال توجد في األندية السعودية د ارسة لسوق العمل وأساليب االستقطاب.

140 واختلفت أيضا مع د ارسة بن محيا )009( حيث توصلت الد ارسة الى ان هناك نسبة متوسطة الستخدام المسئولين الساليب استقطاب األف ارد في مدينة تدريب األمن العام بمدينة الرياض. 3. النتائج المتعلقة بالبعد الثالث "االختيار". فيما يلي عرض ألهم نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت البعد الثالث "االختيار" الذي يندرج تحت المحور األول "التوظ" حيث تم حساب الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت البعد ومن ثم تم حساب المتوسط العام واالنح ارف المعياري والوزن النسبي للدرجة الكلية للبعد كما تم التحقق من مساواة متوسطات اإلجابة على فق ارت البعد للقيمة )( التي تعبر عن الدرجة الحيادية باستخدام اختبار T-Test( )One Sample والجدول رقم )9.8( يوضح نتائج التحليل. جدول رقم )5.8( نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت البعد الثالث "االختيار" الرقم الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة اختبار t القيمة االحتمالية sig الترتيب توجد لدى منظمتكم قاعدة بيانات متجددة حول 9 0.6* 81.3% 0.8 العاملين وآدائهم وقد ارتهم وخب ارتهم يتم 4.07 االستناد اليها عند اختيار العاملين تسهم عملية التخطيط في االختيار الجيد لملء * 78.8% الشواغر الوظية التي تنشأ نتيجة التقاعد االستقالة أو ترك الخدمة * 77.4% يوجد وحدة اد ارية تتولى مهمة المفاضلة واالختيار من بين المرشحين لشغل المناصب. 1 يتمتع القائون على االختيار على قدر مناسب * 8.1% 0.65 من المها ارت المطلوبة التي تمكنهم من اتخاذ 4.10 االختيار بموضوعية. يطلع القائمون على عملية االختيار على * 8.3% 0.69 التعديالت والتغيي ارت في العمل من خالل 4.1 األوضاع التنظيمية * 84.3% يمارس القائمون على عملية االختيار عملهم بن ازهة وحيادية * 70.7% تعتمد منظمتكم لشغل الوظائف الترقية التلقائية. االدارية على * 8.9% ت ارعى في عملية االختيار الشفافية والعالنية والوضوح لتزيد من رضا ووالء العمالء. 8 16

141 1 31.5* 85.7% تتم عملية اختيار الجدارة العاملين من خالل مبدأ 5 0 يجتاز المتقدمين لشغل الوظائف مجموعة من * 79.4% االختبا ارت تتعلق باالهتمامات العلمية واألدبية والثقافية * 70.1% تعد اختبا ارت اللغة االنجليزية كافية لقياس المها ارت اللغوية للمتقدمين * 81.% تقيس االختبا ارت المها ارت المهنية الواجب توافرها في المرشحين * 6.% تعد االختبا ارت التي تعقدها المنظمة تواكب تطو ارت العصر. روتينية وال 1 يعتبر توقيت المقابلة التي تعقدها المنظمة * 83.% لملء الوظائف الشاغرة فيها مناسبا وكافيا للتعرف على شخصية المتقدم * 8.5% تكون مدة المقابلة متساوية تقريبا لجميع المرشحين للوظائف * 8.4% يتم توزيع درجات التقييم أثناء المقابلة بالتساوى بين أعضاء اللجنة * 85.4% يتم اختيار أعضاء لجنة المقابلة بطريقة موضوعية حسب الكفاءات * 79.5% 0.44 الدرجة الكلية للبعد 3.98 األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى يتضح من خالل الجدول رقم )5.8( أن قيمة الوسط الحسابي لفق ارت البعد ت اروحت بين )1.8 من 9( للفقرة التاسعة التي تنص على "تتم عملية اختيار العاملين من خالل مبدأ الجدارة" حيث جاءت في المرتبة األولى من حيث قيمة الوسط الحسابي بوزن نسبي )%89.7( ويشير ذلك لوجود درجة مرتفعة جدا من الموافقة على هذه الفقرة من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة.ويعتبر هذا دليال على الشفافية والن ازهة عند عملية اختيار العاملين داخل المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة وأن البقاء يكون لألفضل دائما في هذه المنظمات. وفي المرتبة األخيرة من حيث قيمة الوسط الحسابي جاءت الفقرة الثالثة عشر التي تنص على "تعد االختبا ارت التي تعقدها المؤسسة روتينية وال تواكب تطو ارت العصر" بمتوسط حسابي ). من 9( ووزن نسبي )%5.( ويشير ذلك لوجود درجة متوسطة من الموافقة على هذه الفقرة من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة.وتشير هذه النتيجة الى أن المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة تواكب تطو ارت العصر عندما تختار موظفيها من خالل عقد اختبا ارت فيها ابتكار وابداع النتقاء األفضل من بين المتقدمين. 17

142 كما ويالحظ من خالل الجدول السابق أيضا أن قيمة اختبار) T ( للتحقق من أن متوسط االجابات يزيد عن القيمة )( التي تعبر عن الموقف الحيادي ألف ارد المجتمع أم ال كانت جميعها ذات داللة إحصائية عند مستوى 0.09 وكانت جميع المتوسطات تزيد عن القيمة )( ويشير ذلك الن متوسط االجابة على كل فقرة من فق ارت البعد يزيد عن القيمة )( زيادة جوهرية وذات داللة إحصائية عند مستوى 0.09 ويشير ذلك ألن موقف أف ارد مجتمع الد ارسة تجاه البعد الثالث "االختيار" يتجه نحو الموقف اإليجابي. وبشكل عام يالحظ أن الوسط الحسابي العام للبعد ككل قد بلغ ).58 من 9( بانح ارف معياري )0.11( ووزن نسبي )%75.9( ويشير ذلك لوجود درجة مرتفعة من الموافقة على فق ارت بعد "االختيار" من قبل مجتمع الد ارسة.وترى الباحثة أن المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة تحاول جاهدة الحصول على طاقم موظفين ذو خبرة ومتمكن النه سيدير جميع نشاطات المنظمة لذا فهي تنتقي العاملين من خالل مبدأ الجد ارة كما انها تعقد اختبا ارت متنوعة سواء كانت ثقافية أو أدبية أو علمية لقياس كفاءة المتقدمين وحتى تصل للنتائج المرجوة فان أعضاء لجنة المقابالت في المنظمات األهلية غير الحكومية يتم اختيارهم حسب الكفاءات النهم االساس الذي سيتم من خالله امداد المنظمة بطاقم موظفين مؤهل وقادر على خدمة المجتمع بشكل فعال, واتفقت هذه النتيجة مع د ارسة الغول )0( حيث توصلت الى أن المنظمات غير الحكومية تعمل على اختيار العاملين المالئمين لشغل الوظائف بشكل مناسب مما يدل على أن االج ارءات والقوانين التي تحكم عملية اختيار الموظفين مناسبة وواضحة واتفقت مع د ارسة بن محيا ( 009( والتي توصلت الى أن أساليب االختيار لألف ارد فعالة وموضوعية ودقيقة وان هناك استخدام لالختبا ارت بأنواعها التحريرية والجسمية واختلفت مع د ارسة العيلة) 008 ( والتي توصلت الى ضرورة العمل على م ارجعة آليات واج ارءات معايير التوظ من اختبا ارت ومقابالت كجزء من عملية التوظ وخلق جو من االستق ارر الوظي وذلك بتثبيت المعايير واالج ارءات وعدم االنج ارر و ارء التجاذبات الساسية. كما اختلفت مع د ارسة الزعنون ( 008( والتي توصلت الي أن و از ارت السلطة الفلسطينية ال تقوم باتباع سياسات اختيار فعالة قائمة على أسس ومعايير عملية واعتماد عملية االختيار على اعتبا ارت سياسية وعشائرية وشخصية. واختلفت مع د ارسة الز اربي) 005 ( التي توصلت الى ضرورة اعادة النظر في اإلختبا ارت التي تعقدها الوكالة حيث أن نوعية االختبا ارت التي تعقدها الوكالة غير مالئمة النها ال تشمل على اختبارت الذكاء الشخصية والنفسية.واختلفت مع د ارسة الشامي )01( التي توصلت الى أن عملية االختيار ال تلقى العناية الكافية في ظل غياب القوانين واللوائح المكتوبة والواضحة في األندية الرياضية بالمملكة العربية السعودية. واختلفت مع د ارسة )تيشات 00( التي توصلت الى ضرورة احاطة االختبارت الشفهية التي تقوم بها االدا ارت العمومية الج ازئرية باج ارءات رقابية صارمة لتحقيق الشفافية والن ازهة عند عملية االختيار. كما اختلفت مع د ارسة )المطيري 00( التي توصلت الى ان السياسة المستخدمة في عملية اختيار القادات تعاني من قصور في تحقيق أهدافها فهي ال تستند الى أساليب علمية اضافة الى عدم النظر الى عملية االختيار كمنظومة التخطيط السليم للموارد البشرية وتوص الوظائف 18

143 القيادية كذلك ندرة تطبيق األساليب العلمية المتمثلة في االختبا ارت والمقابالت الشخصية مع عدم االهتمام بتطبيق االختبا ارت الحديثة.. النتائج المتعلقة بالبعد ال اربع "التعيين". فيما يلي عرض ألهم نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت البعد ال اربع "التعيين" الذي يندرج تحت المحور األول "التوظ" حيث تم حساب الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت البعد ومن ثم تم حساب المتوسط العام واالنح ارف المعياري والوزن النسبي للدرجة الكلية للبعد كما تم التحقق من مساواة متوسطات اإلجابة على فق ارت البعد للقيمة )( التي تعبر عن الدرجة الحيادية باستخدام اختبار T-Test( )One Sample والجدول رقم )9.5( يوضح نتائج التحليل. جدول رقم )5.9( نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت البعد ال اربع "التعيين" الرقم الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة اختبار t القيمة االحتمالية sig الترتيب * 87.3% تعتبر المقابلة عامال أساسيا في عملية التعيين في المنظمة. تعول المنظمة كثي ار على نتائج اختبا ارت * 83.6% 0.73 المتقدمين للتعيين لغرض المفاضلة والتعيين تهتم المنظمة بجمع بيانات ومعلومات عن * 78.7% المتقدمين للتعيين من مصادر أخرى غير المقابلة واالختبار لغرض استخدامها في المفاضلة والتعيين * 79.3% توجد لجان مختصة تقوم بالتعيين بالتنسيق مع الجهات المعنية * 81.8% يبلغ الشخص المعين بمساره الوظي من البداية حتى نهاية خدمته * 78.4% يتم عمل دورة تدريبية تعرية لالشخاص المعينين لتعرهم بالمنظمة 5 7.9* 84.6% يتم اتباع االج ارءات االدارية والقانونية لتعيين االشخاص الذين تم اختيارهم * 81.5% يحدد ارتب الشخص المعين ويبلغ به قبل اصدار ق ارر التعيين * 77.6% تقوم منظمتكم بالتحرى عن شخصية األف ارد

144 المتوقع قبولهم. تقوم منظمتكم بالتأكد من خلو األف ارد المتوقع 0 * % قبولهم من األم ارض المزمنة وانهم يتمتعون بصحة جيدة. يخضع العاملين في الوظائف االدارية لفترة * % تجربة تحدد فيها مدى صالحيتهم لشغل تلك الوظائف. تتسم المعايير المستخدمة في نظام تقييم آداء * % العاملين تحت التجرية المطبق في منظمتكم بأنها تعكس تقدي ارت حقيقية. يساعد نظام تقييم آداء العاملين تحت التجرية * % المطبق في منظمتكم على تطوير الب ارمج التدريبية لتنمية مها ارت العاملين * 77.6% يتم اطالع العاملين تحت التجربة على نتائج تقييم آدائهم. 33.5* 80.7% الدرجة الكلية للبعد األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى حيث يتضح من خالل الجدول رقم )9.5( أن قيمة الوسط الحسابي لفق ارت البعد ت اروحت بين )1.5 من 9( للفقرة األولى التي تنص على "تعتبر المقابلة عامال أساسيا في عملية التعيين في المنظمة" حيث جاءت في المرتبة األولى من حيث قيمة الوسط الحسابي بوزن نسبي )%87.( ويشير ذلك لوجود درجة مرتفعة جدا من الموافقة على هذه الفقرة من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة وتشير هذه النتيجة الى أن المنظمات االهلية غير الحكومية تعتمد على المقابلة الشخصية حتى تحدد من خاللها مالئمة الشخص المتقدم للوظة للمنصب. وفي المرتبة األخيرة من حيث قيمة الوسط الحسابي جاءت الفقرة العاشرة التي تنص على "تقوم منظمتكم بالتأكد من خلو األف ارد المتوقع قبولهم من األم ارض المزمنة وانهم يتمتعون بصحة جيدة" بمتوسط ).79 من 9( ووزن نسبي )%79.( ويشير ذلك لوجود درجة مرتفعة من الموافقة على هذه الفقرة من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة.وهذا يشير الى انه يجب على المنظمات غير الحكومية تطوير نظام داخل المنظمات خاص بالفحوص الطبية لألف ارد المتوقع قبولهم مما يعكس مدى اهتمام المنظمة بهم وهذا يؤدي الى رفع الروح المعنوية لدي العاملين داخل المنظمة. كما ويالحظ من خالل الجدول السابق أيضا أن قيمة اختبار) T ( للتحقق من أن متوسط االجابات يزيد عن القيمة )( التي تعبر عن الموقف الحيادي ألف ارد المجتمع أم ال كانت جميعها ذات داللة إحصائية عند مستوى 0.09 وكانت جميع المتوسطات تزيد عن القيمة )( ويشير ذلك الن متوسط االجابة على كل 130

145 فقرة من فق ارت البعد يزيد عن القيمة )( زيادة جوهرية وذات داللة إحصائية عند مستوى ذلك ألن موقف أف ارد مجتمع الد ارسة تجاه البعد ال اربع "التعيين" يتجه نحو الموقف اإليجابي. وبشكل عام يالحظ أن الوسط الحسابي العام للبعد ككل قد بلغ )1.0 من 0.09 ويشير 9( بانح ارف معياري )0.18( ووزن نسبي )%80.7( ويشير ذلك لوجود درجة مرتفعة من الموافقة على فق ارت بعد "التعيين" من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة. وترى الباحثة أن عملية اتخاذ ق ارر التعيين في المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة يتم بطريقة منظمة جدا تبدأ بالمقابلة والتي تعتبر عامال أساسيا في عملية التعيين الى حين الوصول الى اتخاذ ق ارر التعيين حيث يخضع الموظفون الجدد الى فترة تجريبية تت اروح ما بين شهر الى ثالثة شهور ومن ثم يتم اطالع العاملين تحت التجربة على نتائج تقييهم واصدار ق ارر التعيين الذي يعتبر من أهم الق ار ارت التي يجب أن تأخذها المنظمات غير الحكومية بعين االعتبار ألن األساس في عمل هذه المنظمات هي الموارد البشرية التي تمثل أرس المال الفكرى للمنظمات. واختلفت هذه النتيجة مع د ارسة الزعنون) 008 ( تقوم باتباع سياسات تعيين فعالة قائمة على أسس ومعايير عملية التي توصلت الى أن و از ارت السلطة الفلسطينية ال كما اختلفت مع د ارسة الز اربي )005( التي أظهرت أن عملية االختيار والتعيين في وكالة الغوث بقطاع غزة تطبق بدرجة متوسطة واختلفت مع د ارسة الهيتي والمعشر )001( التي أظهرت أن عملية التعيين تطبق بدرجة منخفضة وتعتمد على جهات عليا تقوم بهذه العملية وليس لجنة متخصصة في عملية التعيين وبينما اتفقت مع د ارسة الغول )0( التي توصلت إلى أن المنظمات تعمل على تعيين العاملين لشغل الوظائف بشكل مناسب كما اتفقت مع د ارسة د ارسة عدوان )0( التي توصلت إلى أن المصارف العاملة في قطاع غزة تتبع الشفافية والمصداقية عند تعيين الموظفين واتفقت مع د ارسة عودة )008( التي توصلت إلى أن الجامعات الفلسطينية تقوم باختيار وتعيين األف ارد أصحاب الكفاءات والخبرة. جدول رقم )5.15( ملخص لنتائج التحليل اإلحصائي ألبعاد المحور األول "التوظ" قيمة اختبار t المتوسط االنح ارف الوزن الحسابي المعياري النسبي البعد * % التنبؤ باالحتياجات من المواد البشرية 35.47* 77.8% االستقطاب 34.48* 79.5% االختيار 33.5* 80.7% التعيين 37.67* 79.3% الدرجة الكلية للمحور األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى القيمة االحتمالية sig الترتيب

146 الجدول رقم )9.0( يلخص نتائج التحليل ألبعاد المحور األول "التوظ" حيث نجد أن البعد ال اربع "التعيين" جاء في المرتبة األولى من بين باقي األبعاد بمتوسط )1.0 البعد الثالث "االختيار" بمتوسط حسابي ).58 من باالحتياجات من الموارد البشرية" بمتوسط حسابي ).57 البعد الثاني "االستقطاب" بمتوسط حسابي ).85 ككل ).57 من من 9( أما في المرتبة الثانية جاء 9( وفي المرتبة الثالثة جاء البعد األول "التنبؤ من 9( بينما في المرتبة ال اربعة واألخيرة جاء من 9( كما وبلغ المتوسط الحسابي للدرجة الكلية للمحور 9( بوزن نسبي) %75. ( وتشير هذه القيمة لوجود درجة مرتفعة من الموافقة من وجهة نظر أف ارد مجتمع الد ارسة على هذا المحور. وتعكس هذه النتائج وجود درجة مرتفعة من الموافقة على محور إج ارءات التوظ حيث بلغ الوزن النسبي للمحور ككل )75.( % حيث أن ممارسة بعد التنبؤ باإلحتياجات من الموارد البشرية في المنظمات األهلية غير الحكومية جاء بدرجة مرتفعة وهذا يدل على أن المنظمات األهلية غير الحكومية تقوم بعمل تحليل وظي لجميع وظائف المنظمة كذلك تقوم بعملية التخطيط للموارد البشرية بطريقة تساعدها في معرفة العجز والفائض من الموارد البشرية وهذا يقلل من االعتماد على التقدي ارت الشخصية وهذا ما أيده )%75( من أف ارد العينة بعد وهو ماترتب عليه اتجاه إيجابي نحو االعتماد على التنبؤ بالموارد البشرية عند إج ارء عملية التوظ في المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة بينما حصل اإلستقطاب على وزن نسبي بلغ )%77.8( وهذا يدل على أنه هناك درجة من مرتفعة من الموافقة حول األساليب التي تتبعها المنظمات األهلية غير الحكومية عند إج ارء عملية إستقطاب الكفاءات البشرية للعمل داخل هذه المنظمات وهو ما أيده )%77( من أف ارد العينة الذين يرون أن اإلعتماد على عملية اإلستقطاب عند إج ارء عملية التوظ سيساهم بشكل واضح في الحصول على موارد بشرية جيدة تساهم في اإلرتقاء من عمل المنظمات إضافة إلى أن عملية اإلختيار داخل المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة جاءت بنسبة )%75 بدرجة موافقة مرتفعة من قبل عينة الد ارسة التي أيدت عمليات اإلخيتار التي تتم داخل المنظمات ) وهذا يدل على إتباع هذه المنظمات لسياسات جيدة عند القيام بعملية اإلختيار نظ ار ألن عملية اإلختيار هي الفيصل الذي من خالله يتم االستعانة بموارد بشرية تساهم وبشكل كبير في اإلرتقاء من عمل هذه المنظمات وتوصيل رسالتها وأهدافها الى المجتمع المحيط حيث أصبح جليا أنه كلما كانت عملية اإلختيار معتمدة على مبدأ الشفافية وبعيدة عن الواسطة والمحسوبية فانه من المؤكد حصول المنظمات على كفاءات بشرية مؤهلة لالرتقاء بمستوى المنظمات أما فيما يتعلق بمحور التعيين فإن نسبة )%80.7( يرون أن المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة بقطاع غزة تقوم بدورها بالشكل المطلوب عند إج ارء عملية التعيين وتستخدم أساليب تعتمد على مبدأ الجدارة والمفاضلة بين المتقدمين عند إج ارء عملية التعيين. وعليه يمكن القول أن هناك إتجاه إيجابي وبدرجة مرتفعة داخل المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة يتجه نحو إج ارءات التوظ المتبعة في هذه المنظمات. 13

147 واتفقت هذه النتيجة مع د ارسة الزعانين )0( التي أظهرت أن إج ارءات التعيين المتبعة في بلديات بيت حانون وبيت الهيا تطبق بدرجة مرتفعة كما اتفقت مع د ارسة الغول )0( التي أظهرت أن عملية التخطيط الختيار الكفاءات اإلدارية في المنظمات األهلية غير الحكومية تطبق بدرجة مرتفعة كذلك عملية استقطاب الموارد البشرية تطبق بدرجة مرتفعة كما اتفقت مع د ارسة عودة )008( التي أظهرت أن إج ارءات التوظ في الجامعات الفلسطينية تطبق بدرجة مرتفعة. واتفقت مع د ارسة عريقات) 00 ( التي أظهرت أن معايير االستقطاب والتعيين في بنك االسكان والتجارة والتمويل األردني تطبق بدرجة مرتفعة. واختلفت مع د ارسة عدوان )0( التي أظهرت أن عملية التحليل الوظي المتبعة في المصارف الفلسطينية تطبق بدرجة متوسطة كما اختلفت مع د ارسة الزعنون )008( التي أظهرت أن سياسات االختيار والتعيين في و از ارت السلطة الفلسطينية في قطاع غزة تطبق بدرجة منخفضة واختلفت مع د ارسة الز اربي )005( التي أظهرت أن عملية اإلختيار والتعيين في وكالة الغوث الدولية تطبق بدرجة متوسطة واختلفت مع د ارسة الشامي )01( التي أظهرت أن أساليب استقطاب العاملين باألندية الرياضية السعودية تطبق بدرجة منخفضة واختلفت مع د ارسة تيشات) 00 ( التي أظهرت أن إج ارءات التوظ المتبعة في اإلدا ارت العمومية الج ازئرية تطبق بدرجة منخفضة واختلفت مع د ارسة بن محيا )009( التي أظهرت أن أساليب االستقطاب في مدينة تدريب األمن العام بمدينة الرياض تطبق بدرجة متوسطة كما اختلفت مع د ارسة الهيتي والمعشر )001( التي أظهرت أن الوسائل المستخدمة في عملية اختيار العاملين في المنشآت الصناعية تطبق بدرجة متوسطة كما اختلفت مع د ارسة موسى )00( التي أظهرت أن الوسائل المستخدمة في عملية اختيار العاملين في المنشآت الصناعية تطبق بدرجة متوسطة واختلفت مع د ارسة المطيري ( 00( التي أظهرت أن سياسات اإلختيار لشغل الوظائف القيادية باألجهزة العاملة في الممكلة العربية السعودية تطبق بدرجة متوسطة كما اختلفت مع د ارسة الناطور )00( التي أظهرت أن عملية تخطيط الموارد البشرية في القطاع العام األردني تطبق بدرجة متوسطة. وتعزو الباحثة إختالف نتائج بعض الد ارسات وتوافق نتائج البعض اآلخر إلى إختالف بيئات تطبيق هذه الد ارسات والفلسفة اإلدارية المتبعة في كل منها باإلضافة إلى إختالف التوقيت الزمني إلج ارء تلك الد ارسات إضافة إلى إختالف العينات المستهدفة من حيث خصائصها ومستوياتها اإلدارية. ب. النتائج المتعلقة بالمحور الثاني "التميز المؤسسي". فيما يلي عرض ألهم نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت المحور الثاني "التميز المؤسسي" والذي يمثل المتغير التابع ضمن هذه الد ارسة حيث تم حساب الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لكل فقرة من فق ارت المحور ومن ثم حساب المتوسط الحسابي العام واالنح ارف المعياري والوزن النسبي للدرجة الكلية للمحور كما تم التحقق من مساواة متوسطات اإلجابة على فق ارت المحور للقيمة )( التي تعبر عن الدرجة الحيادية باستخدام اختبار T-Test( )One Sample والجدول رقم )9.( يوضح نتائج التحليل. 133

148 جدول رقم )5.11( نتائج التحليل اإلحصائي لفق ارت المحور الثاني "التميز المؤسسي" الرقم 7 6 الفقرة تتبني اإلدارة العليا في المنظمة األهداف االست ارتيجية استنادا إلى حاجات ورغبات المجتمع. تهتم اإلدارة في المنظمة بإقامة الدو ارت التخصصية المتوسط الحسابي 4.4 االنح ارف المعياري 0.59 الوزن النسبي 84.8% قيمة اختبار t 3.45* القيمة االحتمالية sig الترتيب * 77.4% 0.84 التي تهدف إلى تعر الموظفين بأهمية التميز 3.87 المؤسسي * 18.40* 6.97* 3.11* 7.54* 9.57* 8.7% 78.3% 81.8% 81.8% 83.7% 83.9% تسعى اإلدارة العليا في المنظمة باستم ارر إلى تحقيق مركز تنافسي. تقوم المنظمة بإج ارء استطالعات مستمرة للتعرف على حاجات المجتمع المتنوعة. تخضع عمليات تقديم الخدمات المختلفة إلى عمليات ضبط وتحسين مستمرين. تعتمد المنظمة على الوسائل التكنولوجية الحديثة في تقديم خدماتها. تتسم إج ارء تقديم الخدمات بالسرعة وال ارحة. تقوم المنظمة بالرقابة وبشكل مستمر على م ارفقها لتحسين آليات تقديم الخدمات * 86.1% تمتلك المنظمة طاقم موظفين إيصال خدماتها للمجتمع. سريع وفعال في * 83.0% تستخدم المنظمة التقنيات المتطورة المالئمة الخدمات بشكل يلبي احتياجات العمالء. لتقديم * 85.8% تمتلك المنظمة موظفين ذوى مؤهالت علمية وادارية كفؤة التي تساهم في تقديم الخدمات بشكل مميز * 31.8* 8.4% 84.% تعمل المنظمة على جمع ومشاركة المعلومات لتطوير األفكار الجديدة في تقديم الخدمات. تتولى اإلدارة في المنظمة عملية التخطيط لالحتياجات المستقبلية * 78.9% تعمل المنظمة على دعم أنشطة البحث أجل تقليل تكال الخدمات التي تقدمها. من والتطوير * 78.6% تركز على المنظمة على معرفة إمكانات الصعيد المحلي والدولي. وقد ارت منافسيها 9 134

149 * 8.3% تهتم المنظمة باألنشطة الداعمة لعملية التحسين المستمر وتدريب العاملين واستقطاب الكفاءات * 8.8% تهتم إدارة المنظمة بمواجهة المخاطر التي تحد من قدرتها على استدامة التميز المؤسسي. 7 8 تشجع المنظمة على اقامة الحلقات النقاشية بين * 78.3% 0.81 الموظفين الستثمار طاقاتهم الفكرية في المجاالت 3.9 المعرفية * 83.9% تتميز المنظمة بادارة جيدة للسيولة والتدفقات النقدية * 85.4% تلتزم المنظمة بترشيد نفقاتها االدارية والسيطرة على تكالها التشغيلية * 8.3% الدرجة الكلية للمحور األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى من كفاءة يتضح من خالل الجدول رقم )9.( أن قيمة الوسط الحسابي لفق ارت المحور ت اروحت بين )1.0 9( للفقرة التاسعة التي تنص على "تمتلك المنظمة 135 سريع وفعال في موظفين طاقم خدماتها إيصال للمجتمع" جاءت في المرتبة األولى من حيث قيمة الوسط الحسابي بوزن نسبي )%85.( ويشير ذلك لوجود درجة مرتفعة جدا من الموافقة على هذه الفقرة من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة.تشير هذه النتيجة الى العاملين الموجودين داخل المنظمات عالوة على االهتمام الكبير الموجه من قبل المنظمات نحو المجتمع بمختلف أطيافه. وفي المرتبة األخيرة من حيث قيمة الوسط الحسابي جاءت الفقرة الثانية والتي تنص على "تهتم اإلدارة في المنظمة بإقامة الدو ارت التخصصية التي تهدف إلى المؤسسي" بمتوسط )3.87 من تعر الموظفين بأهمية التميز 9( ووزن نسبي )%77.1( ويشير ذلك لوجود درجة مرتفعة من الموافقة على هذه الفقرة من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة.وتشير هذه النتيجة أنه يجب على المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة تكث االهتمام باقامة الدو ارت التخصصية للموظفين لتعرهم بالتميز المؤسسي وطرق االرتقاء بالمؤسسة حتى تصل الى النتيجة المرجوة. كما ويالحظ من خالل الجدول السابق أيضا أن قيمة اختبار) T ( يزيد عن القيمة )( التي تعبر عن الموقف الحيادي ألف ارد المجتمع عند مستوى 0.09 للتحقق من أن متوسط االجابات أم ال كانت جميعها ذات داللة إحصائية وكانت جميع المتوسطات تزيد عن القيمة )( ويشير ذلك الن متوسط االجابة على كل فقرة من فق ارت المحور يزيد عن القيمة )( زيادة جوهرية وذات داللة إحصائية عند مستوى ذلك ألن موقف أف ارد مجتمع الد ارسة 0.09 ويشير تجاه المحور الثاني "التميز المؤسسي" يتجه نحو الموقف اإليجابي. وبشكل عام يالحظ أن الوسط الحسابي العام للمحور ككل قد بلغ )1. من 9( بانح ارف معياري )0.18( ووزن نسبي )%8.( ويشير ذلك لوجود درجة مرتفعة من الموافقة على فق ارت المحور "التميز المؤسسي" من قبل أفر اد مجتمع الد ارسة.وترى الباحثة ان المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع

150 غزة تسعى دائما لخدمة المجتمع بشتى الطرق من خالل امتالك طاقم مؤهل وذو خبرة في تقديم الخدمات لمختلف ش ارئح المجتمع الى جانب أنها تسعى لترشيد نفقاتها االدارية والسيطرة على تكالها التشغيلية وذلك اللت ازمها باتفاقيات مبرمة مع الجهات الممولة التي ال تسمح بتخطي المي ازنيات المرصودة للمنظمات كما يجب على المنظمات االهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة اقامة حلقات نقاشية بين الموظفين الستثمار طاقاتهم الفكرية في المجاالت المعرفية كما الى تعر الموظفين باهمية التميز المؤسسي. يجب عليها تكث الدو ارت التخصصية التي تهدف وهذا يتفق مع د ارسة سهمود) 0 ( التي أظهرت أن مستوى تطبيق جامعة األقصى لعناصر إدارة التميز جاء بدرجة مرتفعة واتفقت مع د ارسة الدجني )0( التي أظهرت أن األداء المؤسسي دار األرقم بغزة في مدارس وفقا للنموذج األوروبي للتميز طبق بدرجة مرتفعة كما اتفقت مع د ارسة الفقهاء )0( التي أظهرت أن مؤسسات التعليم العالي تتبنى است ارتيجيات التميز في التعليم وتطبق بدرجة متوسطة واتفقت مع د ارسة الدجني )0( التي أظهرت أن جودة األداء المؤسسي في الجامعات النظامية الفلسطينية جاء بدرجة مرتفعة واتفقت مع د ارسة أبو طالب )0( التي أظهرت أن معايير التميز في المدارس الثانوية الخاصة بالضفة الغربية تطبق بدرجة مرتفعة كما اتفقت على امتالك العاملين في البنوك مع د ارسة السعودي )005( التي أكدت التجارية االردنية العاملة في االردن قد ارت عقلية وامكانيات ابداعية متميزة مكنت البنوك من امتالك أبعاد التميز المؤسسي واتفقت مع د ارسة المجالي )005( التي أكدت على التميز في قطاع البنوك األردنية كان ايجابيا وبدرجة مرتفعة واختلفت مع د ارسة النسور) 00 ( التي أظهرت أن وز ارة التربية والتعليم العالي األردنية تمتلك أبعاد التميز المؤسسي بدرجة متوسطة مع د ارسة سعد )0( التي توصلت الى أن المتوسط العام لتميز مؤسسات التعليم العالي متوسطة. وتعزو الباحثة اإلختالف بين نتائج الد ارسة الحالية مع كما اختلفت جاءت بدرجة بعض نتائج الد ارسات السابقة إلى إختالف خصائص العينة المستهدفة واختالف بيئات العمل والنظم اإلدارية المطبقة بها. إلى جانب إختالف الفت ارت الزمنية التي طبقت فيها الد ارسات السابقة. ثالثا : اختبار ومناقشة فرضيات الد ارسة الفرضية الرئيسية األولى: تنص الفرضية الرئيسية األولى على "توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى ) بين 0.05( اج ارءات التوظ وتحقيق التميز المؤسسي في المنظمات غير الحكومية )األهلية( في قطاع غزة". ويتفرع من هذه الفرضية أربعة فرضيات فرعية تم التحقق من صحتها من خالل حساب معامل ارتباط بيرسون لقياس العالقة بين أبعاد المحور األول "التوظ" والمتمثل بالمتغير المستقل و المحور الثاني "التميز المؤسسي" والمتمثل المتغير التابع حيث إحصائيا يتم اختبار الفرضية العدمية ( o H( التي تفترض عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية مقابل الفرضية البديلة ( 1 H( التي تفترض وجود عالقة ذات داللة 136

151 إحصائية ويتم الحكم على نتيجة االختبار بناء على قيمة مستوى الداللة المحسوبة لالختبار )Sig( حيث يتم رفض الفرضية العدمية والتوصل لصحة الفرضية البديلة في حال كانت قيمة )Sig( أقل من مستوى 0.09 ويقال عندها أن االختبار معنوي ويعني ذلك وجود عالقة حقيقية وذات داللة إحصائية ويتم قبول الفرضية العدمية في حال كانت قيمة )Sig( أعلى من إحصائية. المستقلة 0.09 ونستنج عند إذن عدم وجود عالقة ذات داللة وفيما يلي نتائج اختبار الفرضيات الفرعية والفرضية الرئيسية للتحقق من وجود عالقة بين المتغي ارت )التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية االستقطاب االختيار التعيين( في "التميز المؤسسي". 1. بالنسبة للفرضية الفرعية االولى: والتي تنص على "وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى ( بين 0.05( والمتغير التابع المتمثل التنبؤ باالحتياجات الموارد البشرية وتحقيق التميز المؤسسي في المنظمات غير الحكومية )األهلية( في قطاع غزة". من بلغ معامل ارتباط بيرسون بين المتغير المستقل "التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية" والمتغير التابع "التميز المؤسسي" )0.51= r( وكان هذا االرتباط دال إحصائيا عند مستوى حيث بلغت 0.09 قيمة الداللة المحسوبة )= )Sig ويشير ذلك لوجود عالقة ذات داللة إحصائية بين التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية والتميز المؤسسي لدى )األهلية( في قطاع غزة. وبذلك نستنتج قبول الفرضية البديلة عند الوظي مستوى ) بين 0.05( ) وتحقيق التميز المؤسسي في تتفق مع فرضية الباحثة المد ارء العاملين في المنظمات غير الحكومية التي تفترض "وجود التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية غير المنظمات والجدول رقم )9.( يوضح ذلك. الحكومية جدول رقم )5.1( )األهلية( عالقة ذات داللة إحصائية )تخطيط الموارد البشرية +التحليل في قطاع غزة" اختبار العالقة بين التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية والتميز المؤسسي المتغير المستقل التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية *دالة إحصائية عند مستوى عدد اإلجابات )N( المتغير التابع التميز المؤسسي معامل ارتباط بيرسون )r( وهذه النتيجة مستوى الداللة )Sig.( * 5 وتعزو الباحثة هذه النتيجة لمدى إدارك المد ارء العاملين في المنظمات األهلية غير الحكومية في قطاع غزة ألهمية عملية التنبؤ باالحيتاجات من الموارد البشرية ( التخطيط للموارد البشرية الى جانب عمل تحليل وظي لكل وظة في المنظمة( ألن ذلك يساعد على معرفة العجز والفائض في احتياجات المنظمة 137

152 من الموارد البشرية وبالتالي سرعة الحصول على المورد البشري المؤهل الذي من شأنه االرتقاء بمستوى المنظمة وقد اتفقت هذه الد ارسة مع د ارسة فلح )005( التي أكدت على وجود عالقة ذات داللة احصائية بين التنبؤ باالحتياجات من الموارد لبشرية ( تخطيط الموارد البشرية والتحليل الوظي ) والتميز المؤسسي كما اتفقت مع د ارسة )00(Collins & Clark تخطيط الموارد البشرية والتميز المؤسسي التي أظهرت وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين أيضا اتفقت مع د ارسة عالقة ذات دالة إحصائية بين ممارسات إدارة الموارد البشرية والتميز المؤسسي.. بالنسبة للفرضية الفرعية الثانية: والتي تنص على "وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى )00(Edralin التي أظهرت وجود ( بين 0.05( التميز المؤسسي في المنظمات غير الحكومية )األهلية( في قطاع غزة". =0.550( االستقطاب وتحقيق بلغ معامل ارتباط بيرسون بين المتغير المستقل "االستقطاب" والمتغير التابع "التميز المؤسسي" r( وكان هذا االرتباط دال إحصائيا عند مستوى =( ويشير ذلك لوجود عالقة ذات داللة إحصائية 0.09 حيث بلغت قيمة الداللة المحسوبة ( Sig بين االستقطاب والتميز المؤسسي لدى المد ارء العاملين في المنظمات غير الحكومية )األهلية( في قطاع غزة. وبذلك نستنتج قبول الفرضية البديلة التي تفترض "وجود المؤسسي في عالقة ذات داللة إحصائية عند غير المنظمات والجدول رقم )9.( يوضح ذلك. الحكومية )األهلية( مستوى ) بين 0.05( في قطاع غزة" جدول رقم )5.13( اختبار العالقة بين االستقطاب والتميز المؤسسي االستقطاب وتحقيق التميز وهذه النتيجة تتفق مع فرضية الباحثة المتغير التابع التميز المؤسسي مستوى الداللة )Sig.( معامل ارتباط بيرسون )r( * عدد اإلجابات )N( 5 المتغير المستقل االستقطاب *دالة إحصائية عند مستوى وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى أن عملية االستقطاب تعتبر حجر األساس لالرتقاء بمستوى المنظمات والوصول بها الى التميز المؤسسي ألن االستقطاب يمكن أن يكون داخليا أو خارجيا ويتم من خالله انتقاء أفضل الكفاءات التي تساعد على االرتقاء بمستوى المنظمة. وأن المد ارء العاملين في المنظمات األهلية غير الحكومية غزة يدركون هذه الحقيقة جيدا لذلك يسعون دائما الى الحصول على أفضل الكفاءات للوصول الى التميز المؤسسي. وقد اتفقت هذه النتيجة مع د ارسة حسن )00( ود ارسة فلح )005( التي أكدت على وجود عالقة ذات داللة احصائية بين عملية استقطاب الموارد البشرية والتميز المؤسسي 138

153 3. بالنسبة للفرضية الفرعية الثالثة: والتي تنص على "وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى ( بين 0.05( التميز المؤسسي في المنظمات غير الحكومية )األهلية( في قطاع غزة". =0.518( عملية االختيار وتحقيق بلغ معامل ارتباط بيرسون بين المتغير المستقل "االختيار" والمتغير التابع "التميز المؤسسي" r( وكان هذا االرتباط دال إحصائيا عند مستوى =( ويشير ذلك لوجود عالقة ذات داللة إحصائية 0.09 حيث بلغت قيمة الداللة المحسوبة ( Sig بين االختيار والتميز المؤسسي لدى المد ارء العاملين في المنظمات غير الحكومية )األهلية( في قطاع غزة. وبذلك نستنتج قبول الفرضية البديلة التي تفترض "وجود المؤسسي في عالقة ذات المنظمات داللة إحصائية عند غير والجدول رقم )5.14( يوضح ذلك. المتغير المستقل االختيار *دالة إحصائية عند مستوى الحكومية )األهلية( مستوى ( بين 0.05( في قطاع غزة" جدول رقم )5.1( اختبار العالقة بين االختيار والتميز المؤسسي عدد اإلجابات )N( 41 عملية االختيار وتحقيق التميز وهذه النتيجة تتفق مع فرضية الباحثة المتغير التابع التميز المؤسسي معامل ارتباط بيرسون )r( 14640* مستوى الداللة )Sig.( وتعزو الباحثة هذه النتيجة إلى أن المد ارء العاملين في المنظمات األهلية غير الحكومية يدركون أن عملية االختيار تتم من خالل مبدأ الجدارة حيث أن إختيار أكثر المرشحين كفاءة وخبرة يقود بال شك إلى إضفاء مزيدا من الخبرة في مجال العمل داخل المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة. فكلما كانت عملية اإلختيار تخضع لقوانين صارمة بعيدة كل البعد عن المحسوبية فسوف يكون الوصول للتميز المؤسسي واالرتقاء بمستوى المنظمة شيئا سهال. وقد اتفقت هذه النتيجة مع د ارسة حسن )00( ود ارسة فلح )005( عالقة ذات داللة احصائية بين عملية االختيار والتميز المؤسسي.. بالنسبة للفرضية الفرعية ال اربعة: والتي تنص على "وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى المؤسسي في المنظمات غير الحكومية )األهلية( في قطاع غزة". ) بين 0.05( بلغ معامل ارتباط بيرسون بين المتغير المستقل "التعيين" والمتغير التابع "التميز وكان هذا االرتباط دال إحصائيا عند مستوى ويشير ذلك لوجود عالقة ذات داللة إحصائية والتي أكدت على وجود التعيين وتحقيق التميز )r المؤسسي" )0.579= 0.09 حيث بلغت قيمة الداللة المحسوبة )= )Sig بين التعيين والتميز المؤسسي لدى المد ارء العاملين في 139

154 المنظمات غير الحكومية )األهلية( في قطاع غزة. وبذلك نستنتج قبول الفرضية البديلة التي تفترض "وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 ( بين التعيين وتحقيق التميز المؤسسي في المنظمات غير الحكومية )األهلية( في قطاع غزة" وهذه النتيجة تتفق مع فرضية الباحثة والجدول رقم )9.9( يوضح ذلك. جدول رقم )5.15( اختبار العالقة بين التعيين والتميز المؤسسي المتغير التابع التميز المؤسسي عدد اإلجابات معامل ارتباط مستوى الداللة المتغير المستقل )Sig.( )r( بيرسون )N( * 5 التعيين *دالة إحصائية عند مستوى وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى أن عملية التعيين تساهم بشكل كبير في الوصول الى التميز المؤسسي في حال تم اتباع الخطوات السليمة عند القيام بعملية التعيين متمثلة في عقد مقابالت لألشخاص المتقدمين وعقد دو ارت تدريبية تعرية بالمنظمة لزيادة والء األشخاص المعينين للمنظمة ويدرك المد ارء العاملون في المنظمات األهلية غير الحكومية هذه الحقيقة جيدا لذلك يقومون باتباع جميع األساليب التي تساعد في الوصول للتميز الموسسي من خالل عملية تعيين أشخاص مميزون. وقد اتفقت هذه النتيجة مع د ارسة حسن )00( ود ارسة فلح )005( ود ارسة & Collins (003) Clarkالتي أكدت على وجود عالقة ذات داللة احصائية بين عملية التعيين والتميز المؤسسي. وبشكل عام يمكن مالحظة أن قيمة معامل االرتباط بين أبعاد المحور األول ككل "التوظ" والمتمثلة بالمتغير المستقل والمتغير التابع "التميز المؤسسي" قد بلغت )0.76= r( وكان هذا االرتباط ذو داللة إحصائية عند مستوى 0.09 حيث بلغت قيمة الداللة المحسوبة ) = )Sig ويشير ذلك لوجود عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق أبعاد إج ارءات التوظ بالتميز المؤسسي في المنظمات الغير حكومية )األهلية( في بقطاع غزة. والجدول رقم )9.5( يوضح ذلك. 140

155 جدول رقم )5.11( نتائج اختبار الفرضية الرئيسية األولى والفرضيات الفرعية ذات العالقة بها المتغي ارت المستقلة التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية االستقطاب االختيار التعيين المحور األول ككل )التوظ( عدد اإلجابات )N( معامل ارتباط بيرسون )r( المتغير التابع التميز المؤسسي مستوى الداللة الترتيب 3 1 )Sig.( * * 5.18 * * 5.71* ومن خالل ما سبق يمكن التوصل إلى صحة الفرضية الرئيسية األولى للد ارسة والتي تفترض "وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى ) بين 0.05( المنظمات غير الحكومية )األهلية( في قطاع غزة". وترى الباحثة أن هذا اج ارءات التوظ وتحقيق التميز المؤسسي في يدل على أن المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة تولي اهتماما كبي ار بعملية التوظ داخل المنظمات حيث أنها تدرك جيدا أن توظ أشخاص أصحاب خبرة وكفاءة سوف يرتقى بالمنظمات للوصول الى التميز المؤسسي وسوف يعمل على تحقيق أهداف المنظمات المنشودة. واتفقت هذه النتيجة مع د ارسة حسن )00( التي أظهرت وجود عالقة بين ممارسات إدارة الموارد البشرية متمثلة في اإلستقطاب والتعيين والتميز المؤسسي في شركة زين الكويتية لالتصاالت الخلوية كما اتفقت مع د ارسة حسن )فلح ( )00( التي أظهرت أن هناك عالقة بين است ارتيجية توظ الموارد البشرية متمثلة في تخطيط واستقطاب األردنية كما اتفقت هذه النتيجة مع د ارسة واخيتار وتعيين الموارد البشرية وتحقيق الميزة التنافسة في قطاع االتصاالت )00(Edralin التي أظهرت وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات إد ارة الموارد البشرية والوصول إلى الريادة واتفقت مع د ارسة )00( التي أكدت وجود عالقة بين التخطيط الجيد ومعايير االستقطاب والتعيين التنافسية. Collins&Clark في تحقيق الميزة ولد ارسة تأثير المتغي ارت المستقلة )أبعاد التوظ( معا على المتغير التابع )التميز المؤسسي( تم استخدام أسلوب تحليل االنحدار الخطي المتعدد ومن خالل تقدير معامالت االنحدار للمتغي ارت المستقلة يتم 141

156 تحديد حجم األثر لكل متغير من المتغي ارت المستقلة على المتغير التابع والجدول رقم )7961( يوضح نتائج تحليل االنحدار الخطي المتعدد. جدول رقم )5.7( نموذج االنحدار الخطي المتعدد لقياس تأثير أبعاد التوظ على تحقيق التميز المؤسسي المتغير التابع "تحقيق التميز المؤسسي" معنوية النموذج معامل معامالت قيمة اختبار مستوى الترتيب Sig. F التحديد االنحدار "T" الداللة المتغي ارت الحد الثابت التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية االستقطاب االختيار التعيين *التأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى من خالل الجدول السابق يتضح أن قيمة معامل التحديد بلغت )0.987( وتعني هذه القيمة أن المتغي ارت المستقلة )أبعاد التوظ( المدرجة بالنموذج تفسر ما نسبته %98.7 من التغير في المتغير التابع )التميز المؤسسي( والنسبة المتبقية والتي تبلغ %1. تعزى لعوامل ومتغي ارت أخرى غير مدرجة بالنموذج باإلضافة ألخطاء التقدير العشوائية وبشكل عام يالحظ من خالل اختبار )F( معنوية نموذج االنحدار الخطي المتعدد حيث مستوى داللة االختبار )( أقل من كما نالحظ من خالل الجدول أن بعد التعيين جاء في المرتبة األولى من حيث التأثير في تحقيق التميز المؤسسي حيث بلغ حجم التأثير )0.1( وكان هذا التأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى 0.09 ويعني ذلك أن تحسن مستوى التعيين بدرجة واحدة سيساهم في تحسين مستوى تحقيق التميز المؤسسي بمقدار )0.1( درجة وذلك في ظل ثبات تأثير باقي المتغي ارت المستقلة األخرى. وفي المرتبة الثانية من حيث التأثير في تحقيق التميز المؤسسي يأتي بعد التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية بتأثير مقداره )0.69( وكان هذا التأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى 0.09 ويعني هذا أن تحسن مستوى التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية بمقدار درجة واحدة سيساهم في تحسين مستوى تحقيق التميز المؤسسي بمقدار )0.69( درجة وذلك في ظل ثبات تأثير باقي المتغي ارت المستقلة األخرى. أما في المرتبة الثالثة من حيث التأثير في تحقيق التميز المؤسسي يأتي بعد االختيار بتأثير مقداره )0.55( وكان هذا التأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى 0.09 ويعني هذا أن تحسن مستوى االختيار بمقدار درجة واحدة سيساهم في تحسين مستوى تحقيق التميز المؤسسي بمقدار )0.55( درجة وذلك في ظل ثبات تأثير باقي المتغي ارت المستقلة األخرى. 14

157 وبالنسبة لمتغير )االستقطاب( لم يكن له تأثير ذو داللة إحصائية على تحقيق التميز المؤسسي حيث مستوى الداللة المحسوبة أكبر من مستوى وبذلك نستنتج أن أهم المتغي ارت المؤثرة في تحقيق التميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير حكومية في قطاع غزة هي )التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية التعيين واالختيار(. وقد اتفقت النتيجة مع د ارسة كال من حسن )00( فلح )005( &Clark, (003)Collins التي أظهرت وجود تأثير ذو داللة إحصائية لالخيتار والتعيين على تحقيق التميز المؤسسي كذلك وجود تأثر ذو داللة إحصائية للتنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية على تحقيق التميز المؤسسي. الفرضية الرئيسية الثانية: تنص الفرضية الرئيسية الثانية على "وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( في استجابات المبحوثين حول اج ارءات التوظ في المنظمات غير الحكومية )األهلية( في قطاع غزة تعزى للمتغي ارت الديموغ ارفية التالية )الجنس العمر المؤهل العلمي الخبرة الوظية المسمى الوظي(. وللتحقق من صحة هذه الفرضية تم استخدام اختبار )T( في حاالت العينتين المستقلتين الختبار الفروق التي تعزى لمتغير الجنس بينما تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ANOVA( )One Way الختبار الفروق التي تعزى للمتغي ارت األخرى التي تتكون من أكثر من مجموعتين وفيما يلي اختبار الفرضية الثانية وفقا للمتغي ارت الشخصية كال على حدا. بالنسبة لمتغير الجنس. باستخدام اختبار t-test( )Independent samples تم اختبار الفرضية العدمية )Ho( التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الجنس مقابل الفرضية البديلة )H1( التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الجنس والجدول رقم )9.7( أدناه يوضح نتيجة االختبار. 143

158 Sig جدول رقم )5.17( نتائج اختبار )T( للتحقق من الفروق في إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الجنس الجنس الوسط الحسابي الوزن النسبي االنح ارف المعياري T-test ذكر 79.4% انثى 79.% األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى يالحظ من الجدول السابق أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.863 = )Sig وهي أكبر من مستوى 0.09 ويعني ذلك قبول الفرضية العدمية التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الجنس. كما يتضح أن الوزن النسبي إلجابات الذكور بلغ %75.1 ولإلناث بلغ %75.. وبناء على ذلك نستنتج عدم صحة فرضية الد ارسة التي تفترض "وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الجنس". وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى تنوع مجاالت المنظمات غير الحكومية العاملة في قطاع غزة فمنها منظمات اجتماعية اغاثية نسوية تعليمية. فهي ال تميز بين الذكور واالناث عند تطبيق اج ارءات التوظ عالوة على أن من أهم أهداف هذه المنظمات المساواة بين الذكور واالناث في مجاالت العمل كما أن موظفي المنظمات األهلية غير الحكومية سواء كانوا ذكو ار أو إناثا فإنهم يعملون ضمن نظام مؤسسي واحد وليس هناك فرق في التعامل مع جهودهم وق ار ارتهم. واتفقت هذه النتيجة مع د ارسة الغول )0( و د ارسة العيلة )008( ود ارسة عودة )008( ود ارسة الز اربي )005( ود ارسة تيشات )00( ود ارسة عريقات )00( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الجنس.كما اتفقت مع د ارسة الشامي )01( التي أظهرت عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول التوظ تعزي لمتغير الجنس. بينما اختلفت هذه النتيجة مع د ارسة الص اريرة والغريب )00( التي أظهرت وجود عالقة ذات داللة إحصائية حول ممارسة وظائف إدارة الموارد البشرية تعزي لمتغير الجنس واختلفت مع د ارسة الزعانين )0( ود ارسة عدوان )0( التي أظهرت وجود عالقة ذات داللة إحصائية حول التوظ تعزى لمتغير الجنس وكان الفرق لصالح الذكور كما اختلفت مع د ارسة الزعنون) 008 ( التي أظهرت وجود عالقة ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الجنس. بالنسبة لمتغير العمر. تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ANOVA( )One Way الختبار الفرضية العدمية )Ho( التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير العمر مقابل 144

159 الفرضية البديلة )H1( التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول العمر والجدول رقم )9.8( أدناه يوضح نتيجة االختبار. إج ارءات التوظ تعزى لمتغير جدول رقم )5.18( نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في إج ارءات التوظ تبعا لمتغير العمر العمر 5 -أقل من 35 سنة 35 -أقل من 5 سنة 5 -أقل من 55 سنة الوسط الحسابي الوزن النسبي االنح ارف المعياري Sig F-test % 79.3% 77.8% 80.% سنة فأكثر 4.01 األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى يتضح من الجدول رقم )9.8( أعاله أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.379 = )Sig أكبر من مستوى داللة إحصائية حول 0.09 إج ارءات التوظ حسب العمر ت اروح ما بين وهي ويعني ذلك قبول الفرضية العدمية التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة %80. تعزى لمتغير العمر كما نالحظ أن الوزن النسبي إلجابات أف ارد المجتمع للذين أعمارهم تت اروح ما بين 0 إلى أقل من 0 أعمارهم تت اروح من 10 سنة إلى أقل من 90 سنة. وبناء على ذلك نستنتج التوظ تعزى لمتغير العمر". سنة و %77.8 لمن عدم صحة الفرضية التي تفترض "وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات وتعزو الباحثة هذه النتيجة أن المؤسسات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة تطبق أنظمتها واج ارءاتها على جميع العاملين بغض النظر عن العمر. واتفقت هذه النتيجة مع د ارسة عودة) 008 ( ود ارسة الز اربي )005( ود ارسة تيشات) 00 ( ود ارسة عريقات )00( إج ارءات التوظ تعزى لمتغير العمر. التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول واختلفت هذه النتيجة مع د ارسة الص اريرة والغريب )00( التي أظهرت وجود عالقة ذات داللة إحصائية حول ممارسة وظائف إدارة الموارد البشرية تعزي لمتغير العمر كما اختلفت مع د ارسة الشامي )01( ود ارسة الزعنون) 008 ( ود ارسة الزعانين )0( ود ارسة الغول )0( ود ارسة عدوان )0( حيث أن الفرق كان لصالح الفئة العمرية ما بين 90 إلى 10 عاما حيث أظهرت الد ارسات وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير العمر. 145

160 بالنسبة لمتغير المؤهل العلمي. تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ANOVA( )One Way الختبار الفرضية العدمية )Ho( التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المؤهل العلمي مقابل الفرضية البديلة )H1( التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المؤهل العلمي والجدول رقم )9.5( أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )5.19( نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في إج ارءات التوظ تبعا لمتغير المؤهل العلمي Sig F-test الوسط الوزن االنح ارف الحسابي النسبي المعياري المؤهل العلمي % 3.94 دبلوم متوسط سنتين % 3.99 بكالوريوس % 3.85 ماجستير*دكتو اره األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى يتضح من الجدول رقم )9.5( أعاله أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.153= )Sig وهي أكبر من مستوى داللة 0.09 ويعني ذلك قبول الفرضية العدمية التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المؤهل العلمي كما نالحظ أن الوزن النسبي إلجابات أف ارد المجتمع حسب المؤهل العلمي %75.8 لحملة شهادة البكالوريوس و %77.0 لحملة درجة الماجستير والدكتو اره. كما وتجدر اإلشارة إلى أنه تم دمج فئتي ماجستير ودكتو اره وذلك لقلة عدد المستجيبين في الفئة الثانية. وبناء على ذلك نستنتج عدم صحة الفرضية التي تفترض "وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المؤهل العلمي". وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى أنه عند القيام بتوظ العاملين يتم اختيار الشخص حسب الوظة واج ارءات التوظ ال تختلف باختالف المؤهل العلمي حيث جميعهم يخضعون لنفس اج ارءات التوظ مع اختالف نوع الوظة.وهذا يؤكد على أن المنظمات غير الحكومية تعامل جميع العاملين لديها على الرغم من اختالف مؤهالتهم العلمية على قدر كبير من المساواة وتمنح الجميع نفس الفرص للتطوير. واختلفت هذه النتيجة مع د ارسة الص اريرة والغريب )00( التي أظهرت وجود عالقة ذات داللة إحصائية حول ممارسة وظائف إدارة الموارد البشرية تعزي لمتغير المؤهل العلمي. واتفقت هذه النتيجة مع د ارسة العيلة )008( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المؤهل العلمي كما اتفقت مع الز اربي )005( 146

161 ود ارسة تيشات) 00 ( ود ارسة عريقات) 00 ( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المؤهل العلمي. واختلفت هذه النتيجة مع د ارسة الص اريرة والغريب )00( التي أظهرت وجود عالقة ذات داللة إحصائية حول ممارسة وظائف إدارة الموارد البشرية تعزي لمتغير المؤهل العلمي كما اختفلت مع د ارسة الزعانين )0( ود ارسة عدوان )0( حيث كانت الفروق لصالح فئة الثانوية العامة واختلفت مع د ارسة عودة )008( ود ارسة الزعنون )008( ود ارسة الشامي )01( التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المؤهل العلمي بالنسبة لمتغير الخبرة الوظية. تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ANOVA( )One Way الختبار الفرضية العدمية )Ho( التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الخبرة الوظية مقابل الفرضية البديلة )H1( التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الخبرة الوظية والجدول رقم )9.0( أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )5.5( نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في إج ارءات التوظ تبعا لمتغير الخبرة الوظية الوسط الوزن االنح ارف Sig F-test الخبرة الوظية الحسابي النسبي المعياري % 3.98 أقل من 5 سنوات من 5- أقل من 15 سنوات 79.9% من - 15 أقل من 5 سنة 78.6% % سنة فأكثر األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى يتضح من الجدول رقم )5.0( أعاله أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.667 = )Sig وهي أكبر من مستوى داللة 0.09 ويعني ذلك قبول الفرضية العدمية التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الخبرة الوظية كما نالحظ أن الوزن النسبي إلجابات أف ارد المجتمع حسب الخبرة الوظية ت اروح ما بين %75.5 لمن سنوات خبرتهم تت اروح ما بين 9 سنوات إلى أقل من 0 سنوات و %78.0 لمن تزيد سنوات خبرتهم عن 0 سنة. وبناء على ذلك نستنتج عدم صحة الفرضية التي تفترض "وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الخبرة الوظية". وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى ان المؤسسات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة الى أن جميع االدا ارت في هذه المنظمات تعمل بشكل تكاملي وتستفيد من خب ارت بعضها البعض المت اركمة التي تظهر في العمل مما يجعلهم يتخذون الق اررت الصحيحة التي تساعد على تطوير المنظمة. 147

162 وقد اتفقت هذه النتيجة مع د ارسة العيلة )008( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الخبرة الوظية كذلك اتفقت مع د ارسة الز اربي )005( ود ارسة تيشات )00( ود ارسة عريقات )00( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الخبرة الوظية وقد اختلفت هذه النتيجة مع د ارسة (004 )Kim and lam التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الخبرة الوظية كذلك اختلفت مع د ارسة الزعانين )0( ود ارسة عدوان )0( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الخبرة الوظية وكانت الفروق لصالح فئة 0-9 سنة واختلفت مع د ارسة الزعنون )008( ود ارسة الشامي )01( واختلفت هذه النتيجة مع د ارسة الص اريرة والغريب )00( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير الخبرة الوظية. بالنسبة لمتغير المسمى الوظي. تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ANOVA( )One Way الختبار الفرضية العدمية )Ho( التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المسمى الوظي مقابل الفرضية البديلة )H1( التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المسمى الوظي والجدول رقم )9.( أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )5.1( نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في إج ارءات التوظ تبعا لمتغير المسمى الوظي الوسط الوزن االنح ارف Sig F-test المسمى الوظي الحسابي النسبي المعياري مدير المؤسسة 78.1% نائب المدير 79.8% مدير الدائرة المالية 78.8% مدير دائرة الموارد البشرية 81.3% األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى يتضح من الجدول رقم )9.( أعاله أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.186= )Sig وهي أكبر من مستوى داللة 0.09 ويعني ذلك قبول الفرضية العدمية التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المسمى الوظي كما نالحظ أن الوزن النسبي إلجابات أف ارد المجتمع حسب المسمى الوظي %8. لمن مسماهم الوظي "مدير دائرة الموارد البشرية" و %78. لمن مسماهم الوظي "مدير المؤسسة". 148

163 وبناء على ذلك نستنتج التوظ تعزى لمتغير المسمى الوظي". عدم صحة الفرضية التي تفترض "وجود فروق ذات داللة إحصائية حول إج ارءات وتعزو الباحثة هذه النتيجة أن الفئة المستهدفة كانت من المديرين العاملين في المنظمات االهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة فمن الطبيعي ان يتمتع جميعهم بخب ارت وظية واسعة في مجال العمل الذي يؤدي في نهاية المطاف الى االرتقاء بمستوى المنظمات. واتفقت هذه النتيجة مع د ارسة العيلة )008( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المسمى الوظي واتفقت مع د ارسة تيشات )00( ود ارسة عريقات )00( واختلفت مع د ارسة الشامي )01( التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المسمى الوظي واختلفت مع د ارسة الزعانين )0( ود ارسة عدوان )0( التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المسمى الوظي وكانت الفروق لصالح مدير الفرع واختلفت مع د ارسة الزعنون )008( التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المسمى الوظي. واختلفت هذه النتيجة مع د ارسة الص اريرة والغريب )00( التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول إج ارءات التوظ تعزى لمتغير المسمى الوظي. الفرضية الرئيسية الثالثة: )α 0.05( تنص الفرضية الرئيسية الثالثة على في قطاع غزة تعزى المسمى الوظي(. فروق "وجود ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي في المنظمات غير الحكومية )األهلية( للمتغي ارت الديموغ ارفية التالية )الجنس العمر المؤهل العلمي الخبرة الوظية وللتحقق من صحة هذه الفرضية تم استخدام اختبار الفروق التي تعزى لمتغير الجنس بينما تم استخدام اختبار الختبار الفروق التي تعزى للمتغي ارت األخرى الفرضية الثانية وفقا للمتغي ارت الشخصية كال على حدا. بالنسبة لمتغير الجنس. )T( في حاالت العينتين المستقلتين تحليل التباين األحادي الختبار )One Way ANOVA( التي تتكون من أكثر من مجموعتين وفيما يلي اختبار باستخدام اختبار t-test( )Independent samples تم اختبار الفرضية العدمية )Ho( التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير الجنس مقابل الفرضية البديلة )H1( التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول تحقيق التميز المؤسسي لمتغير الجنس والجدول رقم )9.( أدناه يوضح نتيجة االختبار. تعزى 149

164 الجنس ذكر انثى جدول رقم )5.( نتائج اختبار )T( للتحقق من الفروق في تحقيق التميز المؤسسي تعزي لمتغير الجنس الوسط الحسابي الوزن النسبي االنح ارف المعياري Sig T-test % 8.1% األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى مستوى يالحظ من الجدول السابق أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.816 = )Sig 0.09 تحقيق التميز المؤسسي ولإلناث بلغ %8.. وبناء على ذلك نستنتج وهي ويعني ذلك قبول الفرضية العدمية التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير الجنس. كما يتضح أن الوزن النسبي إلجابات الذكور بلغ عدم تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير الجنس". أكبر من حول %8.1 صحة فرضية الد ارسة التي تفترض "وجود فروق ذات داللة إحصائية حول وترى الباحثة أن تقارب النسب بين الجنسين يؤكد على أن المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة ال تفرق بين العاملين لديها على أساس الجنس ويرجع هذا الى الثقافة السائدة لدى االدارة العليا في هذه المنظمات التي تتيح نفس فرص العمل لكال الجنسين. واتفقت هذه الد ارسة مع د ارسة أبو طالب )0( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير الجنس كما اتفقت مع د ارسة سهمود )0( د ارسة الدجني )0( د ارسة الفقهاء )0( د ارسة النسور )00( والتي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير الجنس تعزى هذه واختلفت النتيجة مع د ارسة الزطمة )0( لمتغير الجنس كما اختلفت مع د ارسة سعد) 0 ) )008( التي توصلت الى وجود فروق ذات داللة احصائية د ارسة الدجني )0( ود ارسة دروزة التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير الجنس. بالنسبة لمتغير العمر. تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ANOVA( )One Way الختبار الفرضية العدمية )Ho( التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول تحقيق التميز المؤسسي الفرضية البديلة )H1( التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول لمتغير العمر والجدول رقم )9.( أدناه يوضح نتيجة االختبار. تعزى لمتغير العمر مقابل تحقيق التميز المؤسسي تعزى 150

165 نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق العمر 5 -أقل من 35 سنة 35 -أقل من 5 سنة 5 -أقل من 55 سنة الوسط الحسابي جدول رقم )5.3( في تحقيق التميز المؤسسي تبعا لمتغير العمر الوزن النسبي االنح ارف المعي اري Sig F-test % 8.5% 80.6% 83.% سنة فأكثر 4.16 األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى يتضح أكبر من مستوى داللة إحصائية حول من الجدول رقم )9.( أعاله أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.533 = )Sig 0.09 تحقيق التميز المؤسسي المجتمع حسب العمر ت اروح ما بين وهي ويعني ذلك قبول الفرضية العدمية التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة %8. تعزى لمتغير العمر كما نالحظ أن الوزن النسبي إلجابات أف ارد للذين أعمارهم تت اروح ما بين 0 إلى أقل من 0 أعمارهم تزيد عن 90 سنة و %80.5 لمن أعمارهم تت اروح من 10 سنة إلى أقل من 90 سنة. وبناء على ذلك نستنتج التميز المؤسسي تعزى لمتغير العمر". سنة وللذين عدم صحة الفرضية التي تفترض "وجود فروق ذات داللة إحصائية حول تحقيق وترى الباحثة أن تقارب النسب بهذا الشكل يؤكد على طبيعة الثقافة السائدة في هذه المنظمات والتي تعزز مبدأ المساواة بين العاملين بغض النظر عن العمر فهي تسعى دائما الى تحقيق أهدافها ورؤيتها لذلك تمنح الفرص الموجودة وتحقيق مصالحها. لديها لجميع العاملين على إختالف الفئة العمرية ما داموا قادرين على العمل واتفقت هذه النتيجة مع د ارسة سهمود )0( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير العمر ود ارسة أبو طالب )0( ود ارسة الدجني )0( ود ارسة الفقهاء )0( الزطمة )0( ود ارسة النسور )00( ود ارسة المجالي )005( ود ارسة دروزة) 008 ( والتي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير العمر. بينما اختلفت مع د ارسة سعد) 0 ( التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق د ارسة دروزة )008 التميز المؤسسي تعزى لمتغير العمر التميز المؤسسي تعزى لمتغير العمر. ود ارسة الدجني )0( كذلك اختلفت مع ) التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق 151

166 بالنسبة لمتغير المؤهل العلمي. تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ANOVA( )One Way الختبار الفرضية العدمية )Ho( التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المؤهل العلمي مقابل الفرضية البديلة )H1( التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول التميز المؤسسي تعزى لمتغير المؤهل العلمي والجدول رقم )9.1( أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )5.( نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في التميز المؤسسي تبعا لمتغير المؤهل العلمي Sig F-test الوسط الوزن االنح ارف الحسابي النسبي المعياري المؤهل العلمي % 3.9 دبلوم متوسط سنتين % 4.15 بكالوريوس % 4.00 ماجستير*دكتو اره األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى يتضح من خالل الجدول رقم )9.1( بأن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.06= )Sig وهي أكبر من مستوى داللة 0.09 ويعني ذلك قبول الفرضية العدمية التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المؤهل العلمي كما نالحظ أن الوزن النسبي إلجابات أف ارد المجتمع حسب المؤهل العلمي %78.9 لحملة شهادة الدبلوم المتوسط سنتين و %8.0 لحملة درجة البكالوريوس. كما وتجدر اإلشارة إلى أنه تم دمج فئتي ماجستير ودكتو اره وذلك لقلة عدد المستجيبين في الفئة الثانية. وبناء على ذلك نستنتج عدم صحة الفرضية التي تفترض "وجود فروق ذات داللة إحصائية حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المؤهل العلمي". وترى الباحثة أن من اهم سياسات المنظمات األهلية غير الحكومية تعزيز المساواة مع مختلف العاملين على الرغم من اختالف درجتهم العلمية.حيث أن هذه الخطوة تمكن جميع العاملين في المنظمات األهلية غير الحكومية من التحسين المستمر من مستواهم بغض النظر عن المؤهل العلمي. واتفقت هذه النتيجة مع د ارسة أبو طالب )0( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير العمر كذلك د ارسة سهمور )0( ود ارسة الدجني )0 ) والفقهاء )0( ود ارسة الزطمة )0( ود ارسة النسور )00( ود ارسة الدجني )0( ود ارسة المجالي )005( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المؤهل العلمي. 15

167 بينما اختلفت هذه النتيجة مع د ارسة سعد )0( التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المؤهل العلمي ود ارسة دروزة )005 التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي لمتغير المؤهل العلمي. بالنسبة لمتغير الخبرة الوظية. ) تعزى تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ANOVA( )One Way الختبار الفرضية العدمية )Ho( التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول الوظية مقابل الفرضية تحقيق التميز المؤسسي البديلة )H1( التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول المؤسسي تعزى لمتغير الخبرة الوظية والجدول رقم )9.9( أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )5.5( تعزى لمتغير الخبرة تحقيق التميز نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في تحقيق التميز المؤسسي تبعا لمتغير الخبرة الوظية الخبرة الوظية أقل من 5 سنوات من 5- أقل من 15 سنوات من - 15 أقل من 5 سنة الوسط الحسابي الوزن النسبي االنح ارف المعياري Sig F-test % 83.3% 80.9% 80.4% سنة فأكثر األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى يتضح من الجدول رقم )5.5( أعاله أن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.315 = )Sig أكبر من مستوى داللة إحصائية حول 0.09 تحقيق التميز المؤسسي أف ارد المجتمع حسب الخبرة الوظية ت اروح ما بين وهي ويعني ذلك قبول الفرضية العدمية التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة تعزى لمتغير الخبرة الوظية كما نالحظ أن الوزن النسبي إلجابات %8. لمن سنوات خبرتهم تت اروح ما بين 9 أقل من 0 سنوات و %80.1 لمن تزيد سنوات خبرتهم عن 0 سنة. وبناء على ذلك نستنتج التميز المؤسسي تعزى لمتغير الخبرة الوظية". سنوات إلى عدم صحة الفرضية التي تفترض "وجود فروق ذات داللة إحصائية حول تحقيق وترى الباحثة أن المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة أصحاب الكفاءات والمها ارت العالية والقادرين على آداء عملهم الوظية التي يمتلكونها. هذه النتيجة واتفقت مع د ارسة أبوطالب )0( تستقطب بشكل أساسي العاملين بكفاءة وفعالية بغض النظر عن الخبرة التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير الخبرة الوظية ود ارسة الدجني )0( 153

168 ود ارسة الفقهاء )00( ود ارسة النسور )00( ود ارسة المجالي )005( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير الخبرة الوظية. واختلفت مع د ارسة سهمود )0( التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير الخبرة الوظية ود ارسة سعد )0( ود ارسة دروزة )008( التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير الخبرة الوظية كذلك اختلفت هذه النتيجة مع د ارسة الزطمة )0( التي أظهرت وجود فروق ذات داللة احصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير الخبرة الوظية. بالنسبة لمتغير المسمى الوظي. تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي ANOVA( )One Way الختبار الفرضية العدمية )Ho( التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المسمى الوظي مقابل الفرضية البديلة )H1( التي تفترض وجود فروق ذات داللة إحصائية حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المسمى الوظي والجدول رقم )9.5( أدناه يوضح نتيجة االختبار. جدول رقم )5.1( نتائج اختبار )ANOVA( للتحقق من الفروق في تحقيق التميز المؤسسي تبعا لمتغير المسمى الوظي الوسط الوزن االنح ارف Sig F-test المسمى الوظي الحسابي النسبي المعياري مدير المؤسسة 81.0% نائب المدير 83.9% مدير الدائرة المالية 81.6% مدير دائرة الموارد البشرية 83.6% األو ازن النسبية في الجدول مقربة ألقرب عدد بعد الفاصلة *دالة إحصائية عند مستوى يتضح من الجدول رقم )9.5( بأن قيمة داللة االختبار المحسوبة )0.80= )Sig وهي أكبر من مستوى داللة 0.09 ويعني ذلك قبول الفرضية العدمية التي تفترض عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المسمى الوظي كما نالحظ أن الوزن النسبي إلجابات أف ارد المجتمع حسب المسمى الوظي %8.5 لمن مسماهم الوظي "نائب المدير" و %8 لمن مسماهم الوظي "مدير المؤسسة". وبناء على ذلك نستنتج عدم صحة الفرضية التي تفترض "وجود فروق ذات داللة إحصائية حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المسمى الوظي". 154

169 وتعزو الباحثة النتيجة الى أن جميع أف ارد العينة هم من المديرين العاملين في المنظمات االهلية غير الحكومية وجميعهم يتمتعون بخب ارت طويلة في مجالهم المهني الذي طالما قاموا بتطويره. وهذا ماسر عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المسمى الوظي. واتفقت هذه النتيجة مع د ارسة أبو طالب )0( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المسمى الوظي ود ارسة الدجني )0( واتفقت مع د ارسة الزطمة )0( ود ارسة الدجني )0( واتفقت مع د ارسة النسور )00( كما اتفقت مع د ارسة المجالي )005( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المسمى الوظي. بينما اختلفت هذه النتيجة مع د ارسة سعد )0( التي أظهرت وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المسمى الوظي ود ارسة دروزة )008( التي أظهرت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول تحقيق التميز المؤسسي تعزى لمتغير المسمى الوظي. 155

170 الفصل السادس النتائج والتوصيات مقدمة أوال : النتائج ثانيا : التوصيات ثالثا : الد ارسات المقترحة 156

171 مقدمة: بناء على الد ارسة الميدانية التي أجرتها الباحثة حول العالقة بين التوظ والتميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة ومن خالل ما تم تناوله من مفاهيم متعددة في اإلطار النظري وأدبيات الد ارسة إضافة إلى ما تم جمعه من بيانات من خالل اإلستبانة وبعد نتائج التحليل اإلحصائي لمحاور الد ارسة وتفسيرها وربطها بالد ارسات السابقة خلصت الد ارسة إلى مجموعة من النتائج والتوصيات على النحو التالي : النتائج: أوال : النتائج المتعلقة بمحاور الد ارسة : : 1 -التوظ أ.التنبؤ باإلحتياجات من الموارد البشرية : 7.أظهرت النتائج أن بعد التنبؤ باإلحتياجات من الموارد البشرية جاء في المرتبة الثانية تحقيق التميز المؤسسي من حيث التأثير في حيث بلغ حجم التأثير) 0.69 ( وكان هذا التأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى 0.09 ويعني هذا أن تحسن مستوى التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية بمقدار درجة واحدة سيساهم في تحسين مستوى تحقيق التميز المؤسسي بمقدار )0.69( درجة وذلك في ظل ثبات تأثير باقي المتغي ارت المستقلة األخرى. أظهرت النتائج 6. أن المنظمات االهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة تعتمد على تحليل وظي يوضح المها ارت والقد ارت والمعارف الواجب توافرها في أي شخص متقدم للوظة. 4. أظهرت النتائج أن المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة ال تعتمد على مشاركة جميع االدا ارت والدوائر واالقسام في للموارد البشرية لمعرفة العجز والفائض من الموارد البشرية. ب.اإلستقطاب :.7 عملية التخطيط للموارد البشرية كما أظهرت أنها ال تقوم بالتخطيط المستمر أظهرت النتائج أن بعد )االستقطاب( لم يكن له تأثير ذو داللة إحصائية على تحقيق التميز المؤسسي حيث مستوى الداللة المحسوبة أكبر من مستوى وبذلك نستنتج أن أهم المتغي ارت المؤثرة في تحقيق التميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير حكومية في قطاع غزة هي )التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية التعيين واالختيار(.. أظهرت النتائج أن المنظمات االهلية غير الحكومية تتبع البحث والتحري عن الموارد البشرية ذات الكفاءة والمؤهل المناسب لملء الوظائف الشاغرة..أظهرت النتائج عدم اهتمام المنظمات بضرورة د ارسة البيئة الداخلية والخارجية عند القيام بعملية االستقطاب. 157

172 ج.اإلختيار:.أظهرت النتائج أن بعد االختيار جاء في المرتبة الثالثة من حيث التأثير في التميز المؤسسي بتأثير مقداره )0.55( وهذا التأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى 0.09 ويعني هذا أن تحسن مستوى االختيار بمقدار درجة واحدة سيساهم في تحسين مستوى تحقيق التميز المؤسسي بمقدار )0.55( درجة وذلك في ظل ثبات تأثير باقي المتغي ارت المستقلة األخرى. أظهرت النتائج أن المنظمات غير الحكومية تختار العاملين فيها من خالل مبدأ الجدارة والكفاءة وهذا. يدل على حرص المنظمات على اتباع األسس السليمة في اختيار موظفيها. أظهرت النتائج وجود ضعف في تقييم المرشح باللغة االنجليزية حيث أن االختبا ارت التي تعقدها.3 المنظمات غير الحكومية ال تعتبر كافية لقياس المها ارت اللغوية للمتقدمين. د.التعيين : 7.أظهرت النتائج أن بعد التعيين جاء في المرتبة األولى من حيث التأثير في تحقيق التميز المؤسسي حيث بلغ حجم التأثير )0.1( وكان هذا التأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى 0.09 ويعني ذلك أن تحسن مستوى التعيين بدرجة واحدة سيساهم في تحسين مستوى تحقيق التميز المؤسسي بمقدار )0.1( درجة وذلك في ظل ثبات تأثير باقي المتغي ارت المستقلة األخرى. أظهرت النتائج عدم اهتمام المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة بالجانب الصحي. المتعلق بالموظفين حيث ال تقوم بالتأكد من خلو االف ارد من األم ارض المزمنة والتأكد من أنهم يتمتعون بصحة جيدة. أظهرت النتائج أن المقابلة تعتبر عامال أساسيا في عملية التعيين في المنظمات األهلية غير الحكومية. العاملة بقطاع غزة. أظهرت النتائج أن المنظمات االهلية غير الحكومية ال تقوم باطالع العاملين تحت التجرية على نتائج.1 تقييم آدائهم.. التميز المؤسسي :.أظهرت النتائج وجود درجة مرتفعة من الموافقة على محور"التميز المؤسسي " من قبل عينة الد ارسة حيث أن الوسط الحسابي للمحور ككل بلغ )1. من 9( بانح ارف معياري )0.18( ووزن نسبي.)%8.(.أظهرت النتائج أن المنظمات األهلية غير الحكومية بقطاع غزة تمتلك طاقم موظفين سريع وفعال في إيصال خدماتها للمجتمع..أظهرت النتائج أن اإلدارة العليا في المنظمات ال تولي إهتماما كبي ار بإقامة الدو ارت التخصصية التي تهدف إلى تعر الموظفين بأهمية التميز المؤسسي. 3.أظهرت النتائج المنظمات أن األهلية غير الحكومية تفتقر إلى إقامة حلقات نقاشية بين الموظفين الستثمار طاقاتهم الفكرية في المجاالت المعرفية. 158

173 ثانيا : النتائج المتعلقة بالعالقة بين التوظ والتميز المؤسسي :.ترتبط عملية التوظ بعالقة إرتباطية طردية مرتفعة ذات داللة إحصائية مع التميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة..توجد عالقة طردية ذات داللة إحصائية بين جميع أبعاد التوظ األربعة )التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية االستقطاب االختيار التعيين ) وبين التميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة بقطاع غزة.بعد التعيين جاء في المرتبة األولى من حيث التأثير في تحقيق التميز المؤسسي حيث بلغ حجم التأثير )0.1( وكان هذا التأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى 0.09 ويعني ذلك أن تحسن مستوى التعيين بدرجة واحدة سيساهم في تحسين مستوى تحقيق التميز المؤسسي بمقدار )0.1( درجة وذلك في ظل ثبات تأثير باقي المتغي ارت المستقلة األخرى. 1. بعد التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية جاء في المرتبة الثانية بتأثير مقداره )0.69( وكان هذا التأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى 0.09 ويعني هذا أن تحسن مستوى التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية بمقدار درجة واحدة سيساهم في تحسين مستوى تحقيق التميز المؤسسي بمقدار )0.69( درجة وذلك في ظل ثبات تأثير باقي المتغي ارت المستقلة األخرى. 9. بعد االختيار جاء في المرتبة الثالثة بتأثير مقداره )0.55( وكان هذا التأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى 0.09 ويعني هذا أن تحسن مستوى االختيار بمقدار درجة واحدة سيساهم في تحسين مستوى تحقيق التميز المؤسسي بمقدار )0.55( درجة وذلك في ظل ثبات تأثير باقي المتغي ارت المستقلة األخرى. 5.بعد االستقطاب لم يكن له تأثير ذو داللة إحصائية على تحقيق التميز المؤسسي حيث مستوى الداللة المحسوبة أكبر من مستوى ثالثا : النتائج المتعلقة بالفروق بين متوسطات تقدي ارت عينة الد ارسة حول مجاالت الد ارسة : 7.أظهرت النتائج أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول مستوى تطبيق اج ارءات التوظ تعزى للمتغي ارت الديموغ ارفية ( الجنس العمر المؤهل العلمي الخبرة الوظية المسمى الوظي (. 6. أظهرت النتائج أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين حول التميز المؤسسي تعزى للمتغي ارت الديموغ ارفية ( الجنس العمر المؤهل العلمي الخبرة الوظية المسمى الوظي (. 159

174 التوصيات: في ضوء النتائج التي أسفرت عن الد ارسة تقترح الباحثة عدة توصيات : م 1 3 النتيجة بلغ الوزن النسبي لفق ارت البعد األول من محور التوظ "التنبؤ باإلحتياجات من الموارد البشرية" )%79.4( بلغ الوزن النسبي لفق ارت البعد الثاني من محور التوظ "االستقطاب )%77.8(" بلغ الوزن النسبي لفق ارت البعد الثالث من محور التوظ جدول رقم ( (: 5.7 بيان توصيات الد ارسة وآليات التنفيذ التوصية ضروة اعتماد المنظمات األهلية غير الحكومية على التخطيط للمو ارد البشرية لتكون المنظمة على د ارية بالعجز والفائض من الموارد البشرية و بدون االعتماد على التقدي ارت الشخصية ضرورة عمل تحليل وظي لجميع وظائف المنظمة ضرورة دارسة البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة عند القيام بعملية االستقطاب ضرورة قيام المنظمة باالعالن سواء كان داخيا أو خارجيا الستقطاب العاملين ضرروة عقد دو ارت تدريبية لألشخاص المشاركين في لجان المقابالت. آلية التنفيذ توفير نظام الكتروني للمعلومات عن الموارد البشرية في المنظمة يقوم بتحديث المعلومات عن الموارد البشرية بشكل تلقائي قيام إدارة الموارد البشرية داخل المنظمة باالشت ارك مع االدارت األخرى بعمل تحليل وظي لجميع وظائف المنظمة لما يعود باألهمية على المنظمة. القيام بد ارسة كل العوامل الخارجية ذات العالقة والتي تؤثر على سوق العمل مثل تكوين الموارد البشرية من حيث العمر والجنس ومستوى التعليم والثقافة وكذلك د ارسة التشريعات الحكومية المؤثرة على سوق العمل والظروف االقتصادية العامة والعوامل الجغ ارفية وظروف المنافسة على الموارد البشرية والتطور التكنولوجي باإلضافة إلى د ارسة القيم االجتماعية وعالقتها بالتوظ. د ارسة البيئة الداخلية يكون من خالل د ارسة حجم ونوع المها ارت والخب ارت والقد ارت ومقارنتها بالعرض والطلب في سوق العمل ومن خالل هذا التحليل نقوم بم ارجعة الوظائف الحالية بهدف معرفة نقاط القوة والضعف في الوظائف والموظفين باإلضافة إلى عملية تدقيق المها ارت حيث مفصل للموظفين ومستوى يتم إج ارء تحليل مها ارتهم لمعرفة الفجوة بين ما هو موجود وبين ما يجب أن يكون. وجود جهة مسئولة عن اإلعالن عن الوظائف الشاغرة في المنظمة وذلك لتحرى الشفافية والمصداقية عند استقطاب األف ارد للعمل داخل المنظمة التدريب المستمر لتعر األشخاص بأنواع المقابالت وكية إدارتها ومساعدة من تجرى مقابلته وتحفيزه الجتياز المقابلة بنجاح. 160

175 "االختيار" ضرورة اعادة النظر في االختبا ارت التي تطوير نوعية االختبار ات والتركيز على تعقدها المنظمات األهلية غير الحكومية مختلف الجوانب واالهتمامات العلمية )%79.5( العاملة في قطاع غزة واألدبية والثقافية وكذلك االهتمام باختبا ارت اللغة االنجليزية باعتبارها من األولويات األساسية في عصرنا الحالي عصر التقدم والتكنولوجيا ضرورة وجود وحدة إدارية متخصصة في مهمة المفاضلة واالختيار من بين المرشحين لشغل المناصب. اسناد مهمة المفاضلة واالختيار بين المرشحين إلى وحدة ادارية منفصلة عن باقي االدارت وال تخضع ليسطرة باقي الوحدات اإلدارية حتى يتم االختيار بشفافية ومصداقية. بلغ الوزن النسبي ضرورة االهتمام بتزويد العاملين تحت عدم االعتماد كليا على أري الرئيس المباشر 4 لفق ارت البعد ال اربع التجربة على نتائج تقييم آدائهم واشعار العاملين تحت التجربة بالتقييم من محور التوظ بشكل دوري ومستمر. ضرورة م ارجعة آلية تنفيذ الفحوص توفير جميع االمكانيات الالزمة الج ارء "التعيين" )%81.7( الطببة داخل المنظمات األهلية غير الفحوص الطبية داخل المنظمة االهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة الحكومية للتأكد من سالمة العاملين قيام ادارة الموارد البشرية بتنفيذ مثل هذه ضرروة عقد دو ارت تدريبية لألشخاص الدو ارت لمساعدة الشخص المعين على تبني المعينين لتعرهم بأهداف المنظمة وجهة نظر المنظمة والعمل على تحقيق أهدافها ورسالتها. قيام إدارة الموارد البشرية بتبني نظام مكافآت ضرورة اهتمام المنظمات األهلية غير الحكومية بب ارمج تعزز رضى الموظفين. ضرروة إقامة الدو ارت التخصصية التي لتحفيز العاملين وتشجيعهم على العمل مما يضمن والئهم لمنظماتهم واالرتقاء بمستواها للوصول الى التميز المؤسسي. قيام ادارة الموارد البشرية بعقد هذه الدو ارت 5 بلغ الوزن النسبي لفق ارت المحور تهدف الى تعر الموظفين بأهمية التخصصية بهدف توضيح أن الوصول الثاني "التميز التميز المؤسسي للتميز المؤسسي البد أن يت ازمن مع العمل الشاق والجهد المتواصل من جميع أف ارد المؤسسي " المؤسسسة وعلى كافة المستويات. )%8.3( تخصيص يوم في الشهر لعقد هذه الحلقات ضرورة قيام المنظمات بحلقات نقاشية بين الموظفين الستثمار طاقاتهم الفكرية في المجاالت المعرفية النقاشية بين الموظفين لالستفادة من خب ارتهم المتنوعة في تطوير عمل المنظمة وابداء أريهم مع األخذ بهذه اآل ارء بهدف تعزيز ثقتهم بأنفسهم. 161

176 ثالثا : الد ارسات المقترحة: د ارسة العالقة بين القيادة االدارية والتميز المؤسسي. د ارسة مدى مالئمة أساليب االختيار والتعيين في المنظمات االهلية غير الحكومية في ظل التطور التكنولوجي. د ارسة عالقة نظام المكافآت والحوافز بالتميز المؤسسي. د ارسة أبعاد التميز المؤسسي في المنظمات األهلية غير الحكومية العاملة في قطاع غزة 16

177 الم ارجع القرآن الكريم أوال أ- : الم ارجع العربية : الكتب العلمية : أبو النصر مدحت )6111(: إدارة منظمات المجتمع المدني د ارسة في الجمعيات األهلية من منظور التمكين للنشر والتوزيع. والمشاركة والشفافية والمسائلة والقيادة والتطور والتشبيك والجودة القاهرة ايت ارك إدريس وائل محمد صبحي والغالبي طاهر محسن منصور ).611( إدارة األداء االست ارتيجي: أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن دار وائل للنشر والتوزيع عمان: األردن. بلوط حسن )6116( :"إد ارة الموارد البشرية من منظور است ارتيجي دار النهضة العربية بيروت. الجديلي محمد )6117(: دور الموازنة كأداة تخطيط مالي في المنظمات غير الحكومية في قطاع غزة رسالة ماجستير غير منشورة كلية التجارة غزة. جودة محفوظ أحمد )6171(: إدارة الموارد البشرية عمان دار وائل للنشر والتوزيع. درة عبد الباري إب ارهيم والصباغ زعير نعيم )008(: "إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين: منحى نظمي" دار وائل للنشر والتوزيع ط األردن عمان. درغام ماهر موسى )005(: " المحاسبة المالية المتخصصة" غزة مكتبة آفاق الطبعة األولى. دليل جائزة الملك عبدهللا الثاني لتميز األداء الحكومي والشفافية) الثاني لتميز األداء الحوكمي والشفافية. ديسلر, جاري )00(: المحسن جودة, الرياض, دار المريخ. 008( مركز الملك عبدهللا "إدارة الموارد البشرية, ترجمة محمد سيد أحمد عبد المتعال, وم ارجعة عبد ربيع أسامة )007(: التحليل االحصائي باستخدام برنامج جامعة المنوفية الطبعة الثانية. SPSS -الجزء األول زويلف, مهدي) 00 (: إدارة األف ارد, ط, دار الصفاء للنشر والتوزيع, عمان األردن. السالم وصالح ) 00 (:"إدارة الموارد البشرية" عالم الكتب الحديث للنشر والتوزيع األردن. كلية التجارة السالم مؤيد سعيد وصالح عادل )00(: "إدارة الموارد البشرية: مدخل است ارتيجي" عالم الكتب الحديث للنشر والتوزيع األردن اربد. روال سرحان :)005( " حدود مؤسسات تدخل التشريعية الفلسطينية" وكالة وفا 005//9. العملية في األهلي العمل اإلنتاجية واالنتخابات السلطان محمد )00(: إدارة الموارد البشرية الدار الجامعية الجديدة اإلسكندرية مصر. 163

178 السلمي علي )6116( :إدارة التميز-نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر المعرفة- دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع القاهرة مصر. سمك نجوى وعابدين السيد )00(: "دور المنظمات غير الحكومية في ظل العولمة: الخبرتان المصرية واليابانية" مركز الد ارسات اآلسيوية القاهرة. شاويش مصطفى نجيب )000(: "إدارة الموارد البشرية عمان دار الشروق للنشر والتوزيع الطبعة الثالثة. الصديق منصور بوسنينة وسليمان الفارسي )00( :" الموارد البشرية :أهميتها تنظيمها / مسئوليتها مهامها ط اربلس أكاديمية الد ارسات العليا. الصو ارني أحمد )00(: "دليل اإلدارة الرشيدة في المنظمات األهلية" شبكة المنظمات األهلية الفلسطينية الطبعة األولى غزة. الصيرفي محمد )00(: "إدارة األف ارد والعالقات اإلنسانية" ط دار قنديل للنشر والتوزيع األردن عمان. الصيرفي محمد )005(: "التميز اإلداري للعاملين بقطاع التربية والتعليم" مؤسسو حورس الدولية للنشر والتوزيع مصر اإلسكندرية. الطائي يوسف حجيم والفضل مؤيد عبد الحسين والعبادي هاشم فوزي )005(: "إدارة الموارد البشرية: مدخل است ارتيجي متكامل" الو ارق للنشر والتوزيع األردن عمان. عامر سامح عبد المطلب )0(: است ارتيجيات إدارة الموارد البشرية دار الفكر عمان األردن. عباس, سهيلة) 00 (: إدارة الموارد البشرية مدخل است ارتيجي, الطبعة األولى, دار وائل للطباعة, األردن. عبد الباقي صالح الدين محمد )00(: "الجوانب العلمية والتطبيقية في إدارة الموارد البشرية بالمنظمات" الدار الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع مصر اإلسكندرية. عبد المؤمن علي )008( مناهج البحث العلمي في العلوم االجتماعية جامعة 7 أكتوبر. عبيدات أبو نصار المبيضين) 555 (منهجية البحث العلمي القواعد والم ارحل والتطبيقات كلية االقتصاد والعلوم االدارية الجامعة البريطانية-دار وائل للطباعة والنشر عمان األردن. عقيلي عمر وصفي )009(: إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد است ارتيجي دار وائل للنشر الطبعة األولى األردن. عميرة اب ارهيم )58( :حتى نفهم البحث التربوي. الكبيسي عامر بن خضير )009(: إدارة الموارد البشرية جامعة نا للعلوم األمنية الرياض المملكة العربية السعودية نسخة إلكترونية موقع المنظمة العربية للتنمية والبحوث اإلدارية. 164

179 كشواي باري )00(: إدارة الموارد البشرية قسم الترجمة بدار الفاروق دار الفاروق للنشر والتوزيع القاهرة مصر. كشواي باري )005(: إدارة الموارد البشرية ط دار الفاروق للنشر والتوزيع وكيل شركة كوجان بيدج القاهرة مصر. الكاللده طاهر محمود )0(: االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية ط دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع عمان األردن. كلوب ع اربي محمد )0( :دور إدارة الموارد البشرية في تنمية الكوادر الشرطية ط بدون دار نشر غزة فلسطين. لبد خليل )009( :تقويم بعض االج ارءات المنهجية المستخدمة في رسائل الماجستير المقدمة لكليات التربية في الجامعات الفلسطينية بغزة. محمد حسن السيد) 005 ( :الخصائص السيكومترية ألدوات القياس في البحوث النفسية والتربوية باستخدام SPSS كلية التربية جامعة الملك سعود. النشاشيبي رنا حجازي يحيي )005(: "الدور الوطني واالجتماعي لمؤسسات العمل األهلي في فلسطين" المركز الفلسطيني لإلرشاد ارم هللا فلسطين. نصر هللا حنا )00( : إدارة الموارد البشرية األردن عمان المكتبة الوطنية. الهيتي خالد عبد الرحيم )6114(: إدارة الموارد البشرية دار وائل للنشر والتوزيع ط 7 عمان. ب-الرسائل واألبحاث: أبو عمل رمضان من مقدمة محسن خالل لحقوق االنسان غزة. :)00( " آليات األهلي العمل مؤتمر العمل في األهلي فلسطين الفلسطيني - آليات تحليل ومتغي ارت الدور نظمته أبو ز ايد بسمة) 008 (: واقع إدارة وتنمية الموارد البشرية في المصارف العاملة في تطويره رسالة ماجستير غير منشورة الجامعة اإلسالمية كلية التجارة غزة. والفعالية" مؤسسة ورقة الضمير فلسطين وسبل أبو قرن أدهم محمد )6176(: مؤسسات التوظ غير الحكومية ودورها في توفير احتياجات فرص العمل لألف ارد والمؤسسات العاملة في قطاع غزة رسالة ماجستير غير منشورة كلية التجارة الجامعة اإلسالمية غزة. سليمان بن بدر مزروع آل :)6171( التميز لتحقيق نموذج بناء دكتو اره قسم العلوم اإلدارية جامعة نا للعلوم األمنية الرياض. البحيصي عصام )005(: "تقييم المنظمات في المالية النظم أداء في الفلسطينية األجهزة قطاع في ميدانية استطالعية" أو ارق عمل مؤتمر واقع المنظمات األهلية: آفاق وتحديات غزة. األمنية رسالة د ارسة غزة: 165

180 تيشات سلوى )6171(: أثر التوظ العمومي على كفاءة الموظفين في اإلدا ارت العمومية الج ازئرية رسالة ماجستير غير منشورة جامعة أمحمد بو قرة بومرداس الج ازئر. الجعبري تغريد) 005 ( :دور إدارة التميز في تطوير األداء مؤسسات التعليم العالي في الضفة الغربية رسالة ماجستير في إدارة األعمال جامعة الخليل. حسن حسن فلح ).611( است ارتيجية توظ الموارد البشرية وأثرها في تحقيق الميزة التنافسية في قطاع االتصاالت األردنية رسالة ماجستير غير منشورة جامعة الشرق األوسط األردن. حسن عبد المحسن أحمد حاجي )6171(: ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرها في تحقيق التميز المؤسسي رسالة ماجستير غير منشورة جامعة الشرق األوسط األردن. حماد رشاد )00(: "تقييم في المشاريع غير منشورة الجامعة اإلسالمية غزة فلسطين. الخرشة لتطوير ياسين نموذج كاسب) 005 (: الختيار القيادات "أثر القادرة المنظمات الممارسة على منشورة جامعة عمان العربية عمان :األردن. التخطيط دور )6177(: علي إياد الدجني قيادة غير القيادية االست ارتيجي الحكومية في المنظمات جودة في تميز نحو بقطاع األداء منظمات التميز " غزة" رسالة ماجستير األعمال رسالة المؤسسي دكتو اره تحليلية في الجامعات النظامية الفلسطينية رسالة دكتو اره كلية التربية جامعة دمشق سوريا. الدجني على يحيي على )6174( واقع النموذج ضوء كلية التجارة غزة. درويش تواجهها األوروبي للتميز يوسف )005(: "دور نظر من وجهة اإلسالمية غزة فلسطين. العاملين وسبل دار مدارس في المؤسسي األداء تطويره رسالة ماجستير غير منشورة المنظمات األهلية تربية في اإلسالمية األرقم النشء بمحافظات األردنية غير د ارسة وصفية غزة الجامعة اإلسالمية والمعوقات في التي فيها محافظات غزة" رسالة الجامعة التربية كلية ماجستير اريس وفاء) 0 ( :دور التعليم التنظيمي في تحسين اآلداء التنافسي لمنظمات األعمال رسالة ماجستير عمان. ازيد عبد الناصر )00( :المنظمة المتعلمة وتطبيقاتها المختلفة نحو آداء متميز في القطاع الحكومي بحث مقدم إلى المؤتمر الدولي للتنمية اإلدارية المملكة العربية السعودية. الز اربي محمود) 005 ( : :"تقييم اج ارءات اختيار وتعيين العاملين االداريين في وكالة الغوث الدولية بقطاع غزة " رسالة ماجستير الجامعة اإلسالمية غزة الزطمة نضال التقنية والمعاهد :)0( "إدارة المتوسطة العاملة الجامعة اإلسالمية غزة فلسطين. المعرفة قطاع في الكليات على تطبيقية د ارسة األداء." تميز على وأثرها غزة رسالة ماجستير غير منشورة كلية التجارة 166

181 الزعانين محمد )6176( :"إج ارءات التعيين المتبعة في التوظ لبلديات بيت حانون وبيت الهيا د ارسة مقارنة الجامعة اإلسالمية غزة. الزعنون محمد )008( :"واقع سياسات االختيار والتعيين في الوظائف االدارية في و از ارت السلطة الوطنية الفلسطينية في قطاع غزة و أثره على مستوى اآلداء الجامعة اإلسالمية غزة سعد محمد) 0 ( :تحليل العالقة بين عناصر الثقافة التنظيمية وادارة المعرفة وأثر ذلك على التميز التنظيمي رسالة ماجستير جامعة قناة السويس مصر. سهمود إيهاب عبد ربه )6174(: واقع النموذج األوروبي لمتميزEFQM األقصى جامعة في التميز إدارة رسالة ماجستير غير منشورة برنامج بين أكاديمية اإلدارة والسياسة للد ارسات العليا وجامعة األقصى-غزة محمد سمر شاهين " :)007( " رسالة ماجستير الجامعة االسالمية غزة. وسبل الد ارسات تطويرها العليا في ضوء المشترك واقع الرقابة االدارية الداخلية في المنظمات األهلية في قطاع غزة شلتوت أماني )005(: تنمية الموارد البشرية كمدخل است ارتيجي لتعظيم االستثمار في العنصر البشري في وكالة الغوث بقطاع غزة رسالة ماجستير غير منشورة التجارة غزة. الضامن دكتو اره العالول الجمعيات عبدهللا علي روال الجامعة اإلسالمية )005(: تطوير تقييم نموذج غير منشورة جامعة عمان العربية عمان األردن. عبد الخيرية الماجد الكبرى شحدة )0(: "مدى وأثرها غزة قطاع في توافر على متطلبات ماجستير كلية التجارة الجامعة اإلسالمية غزة فلسطين. العايدي تقييم مشروع حاتم اإلسالمية: غزة. علي واعادة ). 611 (:نموذج هندسة العمليات المؤسسة اإلدارية األوروبية بالجامعة التميز االستعداد إلدارة نجاح األعمال في تطبيق المؤسسي الجودة اإلسالمية للتميز وحدة اإلدارة ضد األردنية في الجودة " اإللكترونية كلية رسالة الفساد" رسالة في التعليم العالي الجامعة في عدوان منير )6177(: واقع سياسة االختبار والتعيين وأثرها على المسار الوظي للعاملين في المصارف العاملة في قطاع غزة رسالة ماجستير غزة الجامعة اإلسالمية. محمد عطية ناجي )005(: "البناء د ارسة ميدانية صنعاء الجمهورية اليمنية. العوايشة أسماء المنظمات في المؤسسي التطوير" وآفاق الواقع الخيرية هايل )005(: "اتجاهات العاملين في القطاع العام األردني نحو جائزة الملك عبدهللا الثاني لتميز األداء الحكومي والشفافية" رسالة ماجستير غير منشورة الجامعة األردنية األردن عمان. عودة دينا ارسم )6117(: تقييم فاعلية تطبيق إج ارءات التوظ في الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة ( د ارسة تحليلية( رسالة ماجستير غير منشورة الجامعة اإلسالمية فلسطين. 167

182 إب ارهيم عوض ":)6117( ماجستير جمهورية مصر العربية المؤسسات بها تقوم التي التوظ بمصر" رسالة والخاصة العامة العيلة معين )6117( :"واقع عملية التوظ المعمول بها في و ازرة التربية والتعليم العالي الفلسطيني بمحافظات غزة " رسالة ماجستير الجامعة اإلسالمية غزة. الغول نبيل )0( :العالقة بين توظ العاملين ومالئمة األف ارد لمنظماتهم في المنظمات غير الحكومية" رسالة ماجستير جامعة األزهر غزة. الفاعوري أسماء )6176(: أثر فاعلية تخطيط الموارد البشرية في تميز األداء المؤسسي د ارسة تطبيقية على أمانة عمان الكبرى رسالة ماجستير غير منشورة جامعة الشرق األوسط األردن. سام عبد القادر الفقهاء : )6176( تبني است ارتيجيات التميز في التعلم والتعليم ودورها في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة لمؤسسات التعليم العالي: جامعة النجاح الوطنية حالة د ارسية إلى المؤتمر العربي األول "است ارتيجيات التعليم العالي وتخطيط الموارد البشرية 6-63 ابريل )نيسان( 6176 نابلس فلسطين. بحث قدم العربية في الفترة المدهون محمد) 009 ( :تقييم إج ارءات اإلختياروتعيين العاملين اإلداريين في الجامعة اإلسالمية رسالة ماجستير الجامعة اإلسالمية غزة فلسطين. مسلم ياسر )0( : المنظمات غير الحكومية الفلسطينية في الضفة الغربية وقطاع غزة معهد أبحاث السياسات اإلقتصادية الفلسطيني. سالم مكي توفيق )005(: "مدى نظام تطبيق الفلسطينية" رسالة ماجستير الجامعة اإلسالمية غزة. محاسبة المنظمات في المسئولية األهلية الناطور عبد هللا )00( بعنوان :"تخطيط القوى العاملة في القطاع العام االردني د ارسة ميدانية على اتجاهات العاملين الجامعة األردنية عمان. النسور أسماء )00(: أثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز المؤسسي ماجستير غير منشورة جامعة الشرق األوسط األردن نعيم محمد حسين عبدهللا )6176(: واقع تنمية الموارد البشرية بو ازرة التربية والتعليم بمستوى األداء اإلداري رسالة ماجستير غير منشورة الجامعة اإلسالمية غزة. رسالة العالي وعالقتها ج-الصحف والمجالت : الص اريرة أكثم والغريب رويدة ) 00 (:أثر وظائف إدارة الموارد البشرية في اإلبداع التنظيمي كما ي ارها العاملون في شركة االتصاالت األردنية المجلة األردنية في إدارة األعمال المجلد 5 العدد.1 المجالي آمال )005( :مدى توافر وظائف إدارة المعرفة وأثرها في بلورة التميز التنظيمي من وجهة نظر العاملين في سلطة منطقة العقبة اإلقتصادية الخاصة د ارسات العلوم اإلدارية المجلد 5 العدد. 168

183 ناصف مرفت صالح وهاشم نهلة عبد القادر) 6171 ( رؤية مقترحة لتحقيق التميز بالمدارس المصرية في ضوء جوائز التميز العالمية مجلة د ارسات تربوية واجتماعية المجلد )7( العدد) 4 (. النعيمي وآخرون) 00 (:اقت ارح نموذج لمعايير األداء وقياس تأثيرها في تحقيق التميز المؤسسي في الجامعات الخاصة األردنية مجلة اتحاد الجامعات العربية العدد )95(. الوقائع الفلسطينية فب ارير 000 قانون الجمعيات األهلية رقم )( لعام 000 العدد. يونس عصام )0(: "نشرة فلسطين" العدد 5 السنة األولى. ثانيا : الم ارجع األجنبية Alavi & Leidner (001) :"Knowledge management and knowledge management systems :Conceptual foundations and research issues,yarmouk university data base,management information's systems Vol.5:1-9. Aldallal, M. )005), Performance Evaluation Using Self Assessment Approach and EFQM Excellence Model: the Case of Abu Dhabi Police College", For Master Degree, United Kingdom: University of Bradford. Armstrong,M(006):"A handbook of human resource management practice ",Kogan,Vol.13: Barclay,J (001):Improving selection interviews with structure Organizations's Use of " Behavioral "interviews,personnel Review,Vol.0,No.1: Borghini, E.C. (005), ""A Framework for the study of elationships between organizational characteristics and organizational innovation", The Journal of Creative Behavior, Vo. 31, and No.1: Collins&Clark (003) "The role of human resource practices in creating organizational competitive advanatage "Academey of management journal,vol,46.no.6: Cristina, M. and Colurcio, M. (006), The evolving path of TQM:towards business excellence and stakeholder value, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.3, No.5: Daft, R. L. )001), Organization Theory and Design, South Western College Publishing Ohio. DeNisi, Angelo. S. and Griffin, R. W., (001), "Human Resource Management", nd ed, Houghton Mifflin Company. 169

184 Edralin,D(010) :"Human Recource Management practices for stimulating coporate entetpeneurship in large companies in Philippin "DLSU business &economics review,vol.19 No.:5-41. Eygelaar,S.J.D.(004),"The application of the excellence model to enhance military helath service delivery and performance excellence ",Doctoral dissertation,south Africa :Rand Afrikaans university. George D.and Mallery p.(003),spss for window step by step,fourth edition. Greiner, B. (003), "The Online Recruitment System ORSEE: A Guide for the Organization of Experiments in Economics", Working Paper, August. Grote,D.(00) The Performance Appraisal Qustion AndAnswer Book Survival Guide For Managers, United States Of America. Harrington, J. )00), The Impossible Dream, Paper for the Quality Forum and the Symposium of the Best Practices of King Abdulaziz Quality Award, Riyadh: King Abdulaziz Quality Award. Herschel, R.T. )000), Chief Knowledge Officer: Critical Success factor for Knowledge Management: Information Strategy, The International of Human Resource Management, Vol.16, No.4: Kanji,Gk(00):Sustainable Growth and business Excellence.9 world congress for total quality management,abu Dhabi.London,Routledge. Kim F.and Lam,J.(004) :Selection criteria & impact of personality on Getting Hired. Laframboise,Kevin.(00),"An empirical study of the relationship between quality practices and business performance excellence in central Canada ",Doctoral dissertation,canada:concordia university school of graduate studies. Loyd L.and leslie W(006) :"Human Resource Management procedures ",Vol.15 No.6:5-30. Nohria (003), "From continuous improvement to organizational learning: developmental theory", The Learning Organization, Vol. 10 No.5: 7-8. Norman,Geoff (010)Likert Scales,Levels of measurement and the "laws"of statistics,adv in health Sci Educ 15:65-63 DOI. Pinar, T. M and Girard, A. )00), Organizational learning and the learning organization: Reviewing evolution for prospecting the future, The Learning Organization, Vol. 15 No. 4: Price water house coopers.(000),"report on the evaluation of the public sector excellence programme",london :price water house coopers. 170

185 Saada,I(013),"Using applying leadership criterion of EFQM excellence model in higher education institution-ucas as a case study ",paper thesis master in business administration Islamic university,gaza Sharma,Anilk,& Talwar,Balvir,(007),"Evaluation of universal business excellence model in corporating vedic philosophy,measuring business excellence ",Vol.11,No.3.Emerald Group publishing limited. Simola, K.Taggar, S. and Smith,W.(007): Employment Selection interview :Disparity among research based recommendations,current practices and what matters to human rights tribunals.canadian Journal of administrative Sciences,4, Standen, J. )004), The EFQM Excellence Model", Stronmgulst, N. and Samoff. J. )000), Knowledge Management System: On the Promise and Actual forms of Information Technology. Journal of Comparative Education, Vol. 30, Issue. 3: 34. The conference Board Release (006):Job seeekers use both print &online advertising,no.5089 Zairi, M. )005), Excellence Toolkit: Delivering Sustainable Performance", Publishing TQM College, Dubai: e-tqm College. ثالثا : مواقع االنترنت -معايير جائزة الملك عبد هللا الثاني للتميز:

186 الملاحق 17

187 ملحق رقم )1( االستبانة الموزعة على عينة الد ارسة بسم هللاا الرحمن الرحيم جامعة غزة األزهر عمادة الد ارسات العليا والبحث العلمي االقتصاد كلية اإلدارية والعلوم إدارة قسم األعم ال أخي الموظف / أختي الموظفة... السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته يسرني اطالعكم على االستبانة المرفقة أريكم بإبداء والتفضل من خالل إجابتكم على األسئلة الواردة فيها والذي سينعكس بالتأكيد على دقة النتائج النهائية للد ارسة وذلك من أجل استكمال د ارستي بعنوان : "التوظ وعالقته بالتميز المؤسسي" د ارسة ميدانية على المنظمات غير الحكومية األهلية -قطاع غزة" وذلك لتقديمه كإج ارء تكميلي للحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمال بجامعة األزهر بغزة. وأود أن أفيد سيادتكم بأن كل ما تدلون به من آ ارء أو بيانات ستكون موضوع اهتمام الباحثة ولن تستخدم إال ألغر اض البحث العلمي فنرجو منكم مشكورين بمنحنا جزءا يسي ار من وقتكم الثمين لإلجابة على هذا االستبيان بوضع عالمة ( ) في المكان المناسب الذي يعبر عن إجابتكم. وتقبلوا فائق االحت ارم الباحثة نهال موسى حجازي 173